merhaba@hergunogren.com

Temel Yönetim Becerileri

İş hayatı içinden önemli konuları, kısa videolarla öğretir. Onlarca kitabın özünü damıtır, izleyiciye ulaştırır.

Temel Yönetim Becerileri

Temel-Yönetim-Becerileri

Şu ana kadar kullandığın bir takım davranış kalıpları vardı. Neden kullandın çünkü bu davranışların sana birtakım meyveler verdi ve sen de repertuarına kattın. Artık yönetici oldun ve yepyeni insanlarla tanışacaksın, bin bir türlü insan ve durumla karşılaşacaksın. Temel yönetim becerileri için, yeni davranış kalıpları denemekten çekinme ve repertuarını zenginleştirmeye çalış. Üst yönetimin verdiği mesajlarını, kendi takımınla paylaşırken sahiplenmiş ol, yani şunu yapma: “Üst yönetim böyle istiyor.” deme. İçselleştir. Ekibinin yapmış olduğu aksiyonları da sahiplen, çıktıları sahiplen. Üst yönetime de: “Ekibim eksik olduğu için bu iş böyle çıktı.” deme. Bu iş senin sorumluluğundur.

Her iki tarafa karşı da sahiplenici bir rol üstlen.

Daha fazlası için Temel Yönetim Becerileri Serimizi inceleyebilirsiniz.

Temel Yönetim Beceleri İçin Yeni Yöneticinin Kopya Kâğıdı

Repertuarını genişlet.

Sahiplen.

Takımının eylemleriyle iş sonuçları arasındaki ilişkiyi (nedenselliği) göster.

Çok basit bir örnek, çocuk ocağa değer ve babası bağırır. Çocuk elinin ocağa değmesinden mi öğrenir yoksa babasının bağırmasından mı? Ocağa değmek çok daha hızlı, canlı, çok daha gerçekçidir. Çalışanlara yöneticilerin negatif geri bildirim vermesindense, iş sonuçlarının görünür kılınması bu yüzden çok daha önemli. Netlik sağla.

Çalışanlarınla ilişki geliştirmek yöneticiliğin kendisidir. Onların dünyasına, onların ilgi alanlarına, onların yetkinlik ve becerilerinin geliştirilmesi için onların dünyalarını keşfedip, onlarla ilişki geliştir.

Çalışanlar şu ana kadar hiç kimseye göstermedikleri bazı yönlerini size göstermeye başlayacak. İnsanların yöneticiye gösterdikleri yönler başkadır. İnsanlarla ilgili hayal kırıklığına uğrama, bu gösterdikleri yönleri bu işin bir parçası olarak gör ve olumlu bir şekilde yönetmeye çalış.

Espri anlayışı kullan. Benim iş hayatında da hayatın diğer alanlarında da gördüğüm ve en gıpta ettiğim, espri anlayışı yüksek yöneticiler. O kadar iyi yukarı çekiyorlar ki. Kendileri ile barışıklar. Eğer ki doğal bir espri anlayışın varsa sakın saklama, daha da ortaya çıkart. Yoksa da kendini biraz rahatlattığında geliştirebilirsin. Bu en büyük kurtarıcıdır.

Yöneticiliğin Müthiş Üçlüsü

İnsanlar bir alanda iyi olduklarında, genelde diğer alanlarda da iyi olacaklarını düşünürler ama ilk bir ay içerisinde böyle olmadığını anlarlar. Örneğin, çok iyi bir yazılımcı olabilirsin ama aslında, işi yaparken kullandığın becerilerle yani yedi kişilik bir takıma iş delege ederken, yönetirken ki becerilerin başka uçlardadır. Birden fazla iradeyi bir yöne doğru sevk ve idare edebilmek, zaten kendi başına büyük bir sorumluluk. İnsanlar aslında yap deyince yapan makineler değil. Herkesin kendine göre derdi var, motive olma şekilleri var. İlişki geliştirmek gerekiyor. Onların dünyasına girmek gerekiyor, herkes farklı şekillerde ikna oluyor. Karmaşık.

Bu alanda temel yönetim becerileri için yine çok güzel kitaplar seçtik. Çeşitli güçlü fikirleri damıttık. Ben de beni gerçekten çok heyecanlandıran ve bazıları da sezgi karşıtı olan bir takım davranışa dönüşebilecek güçlü fikirler buldum. Açılışı şöyle yapayım. Mark Hortsman’ın Effective Manager (Etkin Yönetici) kitabında çok somut 3 tane taksiksel önerisi var:

  • Çalışanlarınızla birebir görüşmeler yapın:

Yarım saatle bir saat arasında değişen bir zaman diliminde, bunu takviminize önceden planlanmış şekilde koyacak zamanlar ayırın ve bunu hem onların performansını değerlendirmek hem de onlarla vakit geçirmek için kullanın.

 Yani Hortsman, birebir görüşmeleri yönetim becerileri içinde en önemli fonksiyon olarak görüyor. Bunun en önemli faydası, senkronize oluyorsun. Karşı tarafın dünyasına girmiş oluyorsun ama hepsinden öte çalışanın kendisini ifade etmesini için ona bir ortam yaratmış oluyorsun. Birebir görüşmede, bırakın önce çalışan konuşup kendini ifade etsin çünkü araştırmalarla desteklenen bir nokta da şu ki, yöneticilerin kendilerinin konuşarak başladıkları senaryolarda onlar susmuyorlar.

  • Geribildirim verin:

Bu da meta becerilerden olan çok önemli bir nokta. Mark Hortsman’ın da kullandığı çok kuvvetli bir örnek; çok iyi yarış şoförlerinin çok iyi arabalarla ilgili kullandığı bir tabir var: “Yoldan iyi geribildirim alıyorum.” derler. Yani nasıl sürdüğüme yönelik olarak ya da yoldaki gidişatıma yönelik olarak yol bana birtakım bilgiler veriyor. Yani bir araba yoldan iyi geribildirim almanı sağlıyorsa süspansiyon, fren, gaz sistemi vs. ile bunu hissedersin ve düzeltici manevrayı yaparsın. Geribildirim alamazsan yoldan çıkarsın haberin olmaz.

Çalışanlar açısından da bu böyledir. Çalışan nasıl ki yöneticisinden performansı azaldığında hızlı geribildirim aldığı takdirde toparlama şansına sahip oluyor.

  • Koçluk becerileri edinin:

Çalışanlarla iş paylaşımı çok önemli ve bunun merkezinde de koçluk becerileri var. Koç gibi yaklaşan yönetici sadece iş vermez; aynı zamanda sorular sorarak, sorularla ikna ederek, onun dünyasına girerek ilişkisini ilerletir. Adım adım ne yapacaklarını söylemek yerine birtakım çıktılar verip onların oluşumunu takip ederek bir yandan da destek olmak. “Sence bunu nasıl yapabiliriz?” sorusu bile yeterince iyi bir başlangıç.

Bekleme Yapma, Devam Et

Temel yönetim becerileri arasında en önemlilerden biri de kriz durumlarında bekleme yapmamak. Bazı durumlarda yöneticiler çalışanları zor durumda bırakabiliyorlar. Hata yaparak öğreniyoruz. Hata yapıldıktan sonra onu nasıl ele aldığımız çok önemli. Onu göze sokmak, dikkat çekmek, başkalarının bulunduğu bir mekânda sahne oluşturup krize seyirci yaratmamak lazım. Bir kişiyi bu sahnede mahcup durumda tutmak ve diğer insanların buna seyirci olmalarını sağlamak hiç kimse için faydalı bir sonuç getirmeyecektir. O zaman, o hata öğrenmek için bir yöntem olmaz. Hata travmatik etki yaratırsa o zaman öğrenmeye de ket vuran bir şeye dönüşebilir.

Buna çocuk dünyası ile ilgili bir örnek vereyim. Çocuk düştüğü zaman ağlayıp ağlamama konusunda karar vermek için ebeveyninin tepkisini bekler. Biz en başından beri şöyle bir karar vermiştik: “Biz çocuğumuz düştüğü anda normal karşılamayacağız.” Canı çok yanıyorsa zaten ağlıyor ama canının yanmadığı durumlarda kalkıp hayatına devam edebiliyor.

Bu bana geribildirim vermenin doğasıyla ilgili bir şey hatırlatıyor. Belki çocuğa bu geri bildirimi veremezsin ama yetişkin insanların geribildirim alması çocuğunkiyle farklılaşabiliyor. Özellikle iş ortamında bir hata yaparsak geribildirim verilir ama benim en kuvvetli mesajım şu: öncelikle problemi çöz. Problemin çözülmesi aşamasında kimseyi işaret etme, kimseyi suçlama, işi büyütme, evvela problemi çözmeye odaklan. Problem çözüldükten sonra sakin sakin hatayı kim yaptı, nerde yaptı, nasıl olmazdı geribildirimini o zaman ver.

Aşırı gergin ortamlar, öğrenme oluşturmuyor. Hatalar öğrenmeyi sağlayan araçlar olduğu için aşırı gergin ortamlar oluşturma, bekleme yapma, kriz oluşturma, devam et.

Dama Mı Oynuyorsun Satranç Mı?

Satranç mı dama mı?

Bir patron büyük holdinglerin sahibi ama aynı zamanda rakibi olan başka bir şirket var. Stratejik bir satın alma hamlesiyle karşı tarafın tedarik zincirini zor durumda bırakır.

Arkasını dönüp içeceğinden bir yudum alır.

Karşı tarafın vezirini tak diye devirir ve sahne biter.

İnanç: Neden satranç vardır o masada da dama yoktur? Satrançta strateji vardır. Satranç ile damanın temel farkı, satrançta taşların kendi özel hareketleri, güçlü ve zayıf yönleri vardır. Damada ise, birbirinin aynı olan taşlarla, bir hareketle plan geliştirmeye çalışırız.

Ozan: Birinde daha kitlesel bakıyoruz diğerinde daha bireysel bakıyoruz.

İnanç: Satranç oynuyorsun. Filin var, çapraz gidiyor. Filin çapraz gitmesi bir zayıflık mı, düz gidemiyor diye?

Ozan: Hiç sinirlenmeye gerek yok filin dünyası bu. Benim filim düz gitmiyor diye şikâyet etmemek lazım.

Satranç ve dama benzetmesini Mark Miller’ın bir kitabından aldım. İyi bir benzetme. Liderle yönetici arasındaki farkı ayrıştırmak açısından ve iyi yöneticiyi ayrıştırmak açısından iyi bir benzetme.

İyi yöneticiler, takımlarına satranç oynuyor gibi yaklaşıyorlar. Yani, bireysel özelliklerini tanıyıp, farklılıklarını, ayrıştıkları noktaları iyi anlayıp, bunu kullanmak üzere odaklanıyorlar.

Ortalama yöneticiler ise dama oynar gibi yaklaşıyorlar. Yani her biri birbirinin aynısı insanlardan kurulu bir ekibi yönetir gibi yaklaşıyorlar. Burada çok önemli bir mesaj var.

Amaç, herkese her işi yaptırmaya çalışmak, herkesin zayıf yönlerini makul seviyeye çekmek değil; güçlü yönlerine yatırım yapmak.

Birinin zayıf yönlerini öğreterek güçlendirmeye çalışmak yerine -bu kişinin kendisinin üstlenebileceği bir şey- bunun yerine güçlü yönünü iyi noktalarda kullanmaya çalışmak gerek çünkü iki tane senaryo arasında çok büyük fark var. Bir tanesinde 8 kişilik bir takım, herkes ortalama becerilere sahip; bir tanesinde ise 8 kişilik bir takım herkes en güçlü, kuvvetli yönünü inşa etmiş, diğerleri de zayıf yönlerinde onları destekliyor. İkinci senaryoyu tercih ederim.

Lider ve yöneticiyi ayrıştırabileceğimiz bir başka nokta ise, liderler bir gelecek kurguladıkları için insanların farklılaşan ve ayrışan noktalarını değil de ortak noktalarını bulmaya çalışıyorlar. Ortak hikâye ve ortak kahramanlar kullanarak o geleceğe doğru götürmeye çalışıyorlar insanları.

Liderlik ve yöneticilik tutumu arasında bazı kesişim kümeleri olsa da temelde bazı farklılıklar da olduğunu çok net olduğunu görebiliyoruz.

İnanç: İyi bir yönetici ayrıca iyi bir lider olabilir mi?

Ozan: Olabilir.

İnanç: İyi bir lider, iyi bir yönetici olabilir mi?

Ozan: Olabilir.

Ne var ki, her ikisi ayrı beceri kümeleri gerektiriyor ve hangi durumda hangi bilgi kümeyi kullanacağının farkındaysa insan her ikisini de çok doğru bir şekilde yapabilir.

İyi Yönetici Bruce Lee’ye Nasıl Benzer?

Temel Yönetim Becerileri - Bruce Lee

https://images.app.goo.gl/MRbvJaWdFHTki6cu9

Bruce Lee’nin “Big Boss(Patron Benim) filminde, Bruce Lee akrabalarının yanına gider, ona bir iş bulurlar ve onlarla kalmaya başlar. Bir gün fabrika çıkışında bir serseri takımıyla karşılaşırlar. Kavga çıkar. Akrabalarını diğer grup baya bir hırpalar. Onlar da Bruce Lee’den yardım ister. Bruce hocasının ona verdiği kolyesini çıkarır, hocasına verdiği bir söz vardır; çok mecbur kalmadıkça bu gücü yani Kung-Fu’yu kullanmayacaktır. Bu yüzden de akrabalarına yardımcı olmaz. Ta ki, kolyesi kırılana kadar. Kolyesi birinin saldırısı sonucu boğazından çekilip yere atılmasıyla kırılır. Bir dönem kırılır, yeni bir dönem başlar.

Yöneticiler açısından konum gücü, pozisyon gücü böyle bir kolyeye benzer. Yani unvanının getirmiş olduğu güçten bahsediyorum. Kullanması çok kolaydır, birtakım işleri hızlıca çözer ama çok ciddi de sıkıntılar oluşturur. “Ben senin müdürünüm, yapacaksın!” yöneticiliğe başladığınızda birçok artı ve eksiyle karşılaşırsınız. Bir konuma geldiğinizde bunun avantajlarını ve dezavantajlarını doğru kullanmanız gerek.

Bu gücü kullanma konusunda tavsiyelerim şunlar olabilir. Öncelikle, insanların saygısını kazanmak gerek çünkü saygı unvana duyulmaz, kişiye duyulur. Biz şöyle sanırız; bir kişi iş görüşmesine geldiğinde veya şirketinden bir yöneticiyle konuştuğunda müdür, direktör, genel müdür veya iş görüşmesini yapan kişi -kim olduğu fark etmez- şöyle düşünür: “Gelen kişi tabi ki bana saygı duyacak. Ben koca ABC şirketini temsil ediyorum.” ama gelen kişi iç dünyasında bunu böyle yaşamaz. Hürmet gösterir ama içten saygı duymaz. Arada da çok fark vardır.

İçten saygıyı yakalarsak, hak edersek (bilgiyle, nezaketle, uzmanlıkla, iyi niyet göstergeleriyle) kişinin gerçekten içten saygısını kazanırız. İşte o zaman kişi, yönlendirmelere daha açık olur. İyi yöneticilik, bireysel yetenekleri performansa dönüştürmektir. Bunun yollarından bir tanesi, kendi konum gücünüzü kullanmak değildir.

Son çare olmadığı sürece, konum gücünüzü kullanmayın, insanların saygısını kazanmaya yatırım yapın.

Temel Yönetim Becerileri Edinmek İçin Sorumluluk Merdiveni’ni Adım Adım Çık

Öğrenmenin her türü farklı ve iyi öğrenme olduğu gibi kötü öğrenme de var. Yöneticilik ile ilgili de böyle kötü öğrenmeler var. En temel yönetim becerilerinden birisi, delegasyon. Yani işi ilgili kişiye aktarmak.

Elimizdeki işleri yönetici olarak kurum içinde yaymamız gerekir, insanlara sorumluluk vermemiz gerekir. Bizim kültürümüzde de yönetim kültürü açısından, benim gözlemlediğim kadarıyla bu konuda birtakım sıkıntılar var. Yöneticiler, yaşadıkları kötü deneyimler nedeniyle tüm kararları kendileri almaya çalışıyorlar ve delege etmemeyi tercih ediyorlar.

Neden yöneticiler ellerindeki işi aşağıya dağıtmak yerine kendilerinde tutuyorlar? Micro Management dediğimiz şekilde, en ufak noktasına kadar giriyorlar çünkü arkada, kendisi iş yapar gözükmek istiyor ve insanların hata yapmasına izin vermek istemiyor. Oysaki, insanlar hata yapmadan öğrenemiyorlar. Güven problemi çoğu zaman karşı taraftan kaynaklı da olmayabiliyor. Kişinin kendisi ile ilgili birtakım güvensizlikleri, bir takım temel yetkinlik eksiklikleri nedeniyle bunu karşı tarafa yansıtabiliyorlar.

Temel Yönetim Becerileri İçin Sorumluluk Merdiveni

Mark Hortsman’ın kitabında bahsettiği bir “Sorumluluk Merdiveni” (Five-step Delegation Process” var. Tam da bu sorunu çözecek bir nokta. Horstman diyor ki, sen birdenbire büyük bir projeyi birine delege edersen, o insan başarısız olabilir. Bir merdivenin basamaklarını tırmandırır gibi yavaş yavaş sorumluluk vermen gerekir diyor ve birtakım merdivenler sayıyor.

  1. Görev: Önce sen sadece tanımlı görevler ver. Başı sonu belli olan, hatta çıktıyı tarif eden. Mesela, bir konuda Power Point sunumu hazırlanması bir görev olabilir. Burada verdiğimiz görevi kalite, bitirme tarihi ve görevin yapılışı sırasında bizimle yapılan iletişim açısından da denetliyoruz. Kişinin bu açılardan iyi olup olduğunu görmeye çalışıyoruz.
  2. Araştırma: Eğer kişi görev basamağını başarıyla geçerse, bir konuda karar almak istiyorum ama önce bu konu ile ilgili bir araştırma yapılması gerekiyor olabilir. Bu müşteriye bir e-posta atılmasından üst bir basamak.
  3. Analiz: İyi araştırmalar geldikten sonra bu basamağa geçiyoruz. Yani artık sen, kendi görevini kendin oluşturup bir araştırma yapabiliyorsun. Bu araştırmadaki görevleri kendin belirliyorsun ve bu araştırmada edinmiş olduğun verileri analiz ediyorsun.
  4. Öneri: Adeta o kararı kendisi alacakmışçasına hangi kararı alacağımı bana söyle demiş oluyorsun.
  5. Karar: İstikrarlı bir şekilde yani 5-6 defa bize doğru öneriler geldikten sonra bunu yapıyoruz çünkü bu tüm önceki basamaklar çalışıyor demektir ve artık bu kararı o kişinin verebileceği noktaya geliyorsun.

Ozan: İnsanlara sadece görevler vermek yerine onlara sorumluluk alanı tanımlamak, çıktı belirlemek bu modelin içerisinde nereyle örtüşüyor?

İnanç: Çıktı kısmı biraz görev kısmına giriyor. Yani çıktıyı tarif etmek iyi yöntemlerden bir tanesi. Bir işin nasıl yapılacağını tarif etmek yerine, çıktıyı tarif etmek daha doğru.

Ozan: Şu bölgedeki müşteri satışlarını şu noktadan şu noktaya getir diyemez miyiz?

İnanç: Bu artık merdivenin en üst seviyesindeki çıktıya denk geliyor. “Şirketin veri güvenliğini sağlamak senin sorumluluğunda.” dediğimizde de aynı şey geçerli çünkü çıktıyı tarif ettim ama buna ilişkin her şeyi yapmak onun sorumluluğunda.

  1. Uygulama: Bu kararı ver ve hayata geçir. Burada, belli bir noktaya kadar, uygulama sırasında sürekli raporlama alarak işi takip etmemiz gerekiyor.

Kısaca Hortsman diyor ki, delege etmek çok temel bir yönetim becerisi. Bu beceriyi ve bu beceriyi kullanırken de bahsedilen basamakları kullanmaya devam edin.

Yöneticinin Takımında Çözmesi Gereken 5 Sorun

Temel Yönetim Becerileri - Rubik Küp

Boston Consultant’tan Yves Morieux’un anlattığı bir hikâye var. Fransız ve Alman takımları bir bayrak yarışı yapacaklar. Takımlar beşer kişilik ve koşuda yarışacaklar. Geçmiş performanslarına baktığımızda, Alman takımı daha güçlü ama maçı kazanan Fransız takımı oluyor. Bunun üzerine sebebi anlamak için videoları izliyorlar.

Amerikan takımının koşucularının gerçekten çok iyi olduğunu ancak bayrağı teslim edecekleri noktada kendi işinin bittiğini düşünerek bayrağı teslim ediyorlar. Fransız koşularında ise hem bayrağı teslim eden hem de teslim alan kişiler “Benim sorumluluk alanım budur.” diye yaklaşmıyorlar. Bayrağı teslim edecek olan kişi çizgide de hızlını devam ettiriyor, durmuyor; bayrağı teslim alacak olan kişi de onunla beraber koşarak bir miktar ivme kazanmış oluyor ve toplamda bir takım olarak çok daha iyi sonuç alıyorlar.

Bunun iş hayatıyla o kadar yakından bir ilgisi var ki. Farklı farklı takımların olduğunu düşün. Diyelim ki ürün geliştirme departmanı ürünü yapmış. “Benim işim buraya kadar.” derse olmaz. Arada bazen bayrak yere düşüyor. O yüzden de o bayrağın aralarda, takımların birbirine ‑kişilerin birbirlerine- işi transfer ettiği noktalardaki verim çok önemli. Oralarda gerçekten şirket kültürü ve takım olmak geliyor. Dünyanın en basit, kulağa çok akıllıca gelecek ama uygulaması çok zor birkaç tane taktiksel önerisinden bahsedeceğim bunun için.

Bir Takımın 5 İşlevsizliği

Bir takımın 5 işlevsizliği” kitabında Partick Lencioni, işlevsel olmayan takımlarda en tabanda güvensizlik problemi vardır diyor. Kişiler birbirlerine güvenmedikleri zaman yargılanacakları ve eleştirilecekleri endişesini yüksek derecede yaşarlar. Güven eksikliği olması da daima insanların yüzleşmeden ve çatışmadan kaçınması anlamına gelir. Çatışmadan kaçınmak yani fikir beyan etmemek.

Mesela bir toplantıdasın, hemfikir değilsin ama çatışmadan kaçındığın için sesini çıkartmıyorsun. Güvenmiyorum, o yüzden çatışmadan kaçınıyorum, o yüzden sesimi çıkartmıyorum. Çatışmadan kaçındığında aslında işleri sahiplenmiyorsun. Yani senin dünyanın dışında bir karar alınmış. Sen itiraz etmek istiyorsun ama yapamadın, içinde kaldı. Böyle olunca da işi sahiplenmedin. İşi sahiplenmediğinde de sahiplenmediğin iş alanıyla ilgili sorumluluk almak istemiyorsun. Sorumluluk almadığında da son aşamada sonucu umursamıyorsun.

Yöneticilik, istikrar ve çaba işidir ama en başta insanların kendi hayat hikayelerini paylaştıkları, birbirlerine güvendikleri bir ortam kurarak başlamak gerekir. Oradan yukarıya doğru ilerleyin.

Çatışmadan kaçınma

Güvensizlik

Yüzleşmeden kaçınma

Sorumluluk almama

Sonucu umursamama

Temel Yönetim Becerileri Sahibi Yönetici Perdeyi Kaldırır

Temel Yönetim Becerileri - Bowling

Bowling oynayan kişi neden çok mutlu olur? Topu aldı ve labutların önüne geldi. Topu salladı ve tamamını devirdi. Bu durumda mutlu oluyor çünkü harekete geçtiğinde yaptığı eylemle eylemin sonucu -tamamının devrilmesi- arasındaki bağlantıyı çok net olarak görebiliyor. Bunun tersi bir senaryoda diyelim ki arada bir perde var. O bowling topunun gittiği alanda topu atıyorsun ve araya bir perde geriliyor. Bir ses duyuyorsun ama kaç labut devrildi bunu bilmiyorsun. Ne kadar mutlu olabilirsin ki? Sonucu göremiyorsun.

Motivasyon, yaptığımız işlerin sonucunu görebilmemizle doğrudan bağlı.

Yönetici tarafında da ortalama bir yönetici, o çarşafın ardından eliyle işaret eder ve önce kaç tane deviremediğini söyler çünkü yapamadığını söylemek ve eleştirmek pozitiftir. Hataya değil de güçlü yönlere ve olumlu şeylere odaklanmak lazım. İyi yönetici ise, o çarşafı indirir. Yani çalışanın yapmış olduğu eylemin sonuçlarını ona birebir, berrak şekilde görünür kılar.

Bir enstitüde eğitimle ilgili işler yaparken çok büyük bir ekip olarak çalışıyorduk ve herkesin kendisi ile ilgili sonuçları görebildiği bir değerlendirme anketimiz vardı. Hemen hemen herkesi eğitim sonrası bu anketi değerlendirirken görürdüm.

Mesleki anlamda insanların en tutkuyla yaptığı işler, örneğin reklamcılıktır çünkü bu anlamda insanları çok motive eden bir meslek ve yaptıkları işin sonucunu anında görürler.

Temel Yönetim Beceleri Sahibi Olan Yönetici İyi İş Yaparken Yakalar

İyi bir yöneticinin hayatında olması gereken çok somut bir öneriden bahsedeceğim. “Çalışanını doğru iş yaparken bas!” hep bunun tam tersi olacağına ilişkin bir önyargı vardır. Yöneticiler çoğu zaman: “Olması gereken bu. Bunu neden takdir edeyim ki?” diye düşünür. Oysaki kişi der ki: “20 tane iş yaptım. 19’u doğru 1 tanesi yanlış diye bir teşekkür bile etmedi.” O yüzden, çalışanınızı sadece yanlış yaparken değil, doğru şeyi yaparken de yakalayın.

Çalışan doğru şeyi yaparken yakalandığında, işe yaradığını hisseder. Değerli ve faydalı hisseder. Bazen kişinin kedisinin de yaptıklarını düşünüp, ne kadar iyi bir iş yaptığının farkına varması gerek.

Doğru işi yakala ve hemen takdir et.

Seinfeld, Gömlek Düğmesi ve Kurum Kültürü

Temel Yönetim Becerileri - Seinfeld

https://images.app.goo.gl/EPHZW3owZzmeavqv9

Gömleğin ikinci düğmesi çok yukardaysa seni boğar, çok aşıdaysan da açamazsın ve sıkıntılı bir görüntü ortaya çıkar. Seinfeled’de George ve Jerry otururlar ve George, Jerry’ye der ki: “Gömleğinin düğmesi böyle olmamış.” Son sezona geldiğimizde, kendilerini bir hapishane hücresinde bulurlar ve George Jerry’ye: “Hiç söylemiş miydim sana gömleğin en önemli düğmesi ikincisidir.” der ve Jerry’de: “Galiba tekrara düşüyoruz.” der ve biter.

Bu düğmeyi temel yönetim becerileri ile bağlarsak şöyle örneklendirebiliriz; sen bir terzisin ve çok iyi bir kumaştan bir gömlek yaptın. Beceri, yetenek çok iyi ama küçük bir detayı sıkıntılı hale getirdin. Düğmeleri doğru yere dikmedin, ayarını kaçırdın. Şirket içinde de kurum kültürü böyle küçük detaylar üzerine kurulur. Bu yüzden de yönlendirmesi çok zordur.

Margaret Heffernan Beyond Measure (Ölçülebilirin Ötesinde) kitabında, kurum kültürünü inceler ve özünde şunu söyler: “Kurum içerisindeki kişiler o şirketi ayakta tutan tuğlalarsa, bunları bir arada tutan, birbirleriyle bütünlük içerisinde kalmayı sağlayan şey harçtır ve bu harç da o kurum kültürüdür.” Yöneticiler bazen kurum kültürüyle ilgili kararlar alırken aceleci davranabiliyorlar. Halbuki bu konudaki aksiyonların neticeleri biraz zaman geçtikten sonra görülebilecek aksiyonlar.

Temel yönetim beceleri için küçük ama kurum içerisindeki kültürü belirleyen örneklere şunlar verilebilir:

Diyelim ki şirket çalışanlarına sürekli şu mesajı veriyor: “Biz hiyerarşik bir organizasyon değiliz, tüm çalışanlarımız eşittir. Kişilerin kademelerine göre ayırım yapmayız.” diyor. Gün geliyor, otoparkta yer yok. Sadece yöneticilere otopark kartı verilir ki ve diğer çalışanların araçlarını nereye koyacakları sorunsalı havada kalır.

Dilsel bir ifadenin tezahürünü görmedikçe mesaj ulaşmaz.

Bir diğer örnek olarak; herkes eşittir ama insanların yemek kartlarına farklı tutarlarda para yüklenir. Bu durumda kültür aslında vermiş olduğu mesaj ile çelişkiye düşer.

Eylem ve söylem bir arada olmalıdır ve kültürü yönlendiren şeyler de küçük şeylerdir. Yöneticiler kültürle ilgili eylemlerini yaparken çok dikkatli olmalı ve dilde olanın ötesinde model olarak da ince, küçük detaylarla bu kültürel hareketleri sürdürmeliler.

Temel Yönetim Becerileri Sahibi Yönetici Bir Dakikalık Ne Yapar?

Temel Yönetim Becerileri - Bir Dakikalık Yönetici

“Bir Dakikalık Yönetici Olma” kitabının yazarları Kenneth Blanchard ve “Benim Peynirimi Kim Çaldı?”nın da yazarı olan Spencer Johnson, kitaplarında bir dakikalık yöneticinin nasıl olacağını anlatırlar. Kastettikleri şu:

3 temel unsur var. Hepsine birer dakika ayırarak çok kuvvetli bir yönetici olabilirsin.

  1. Çalışanlarının hedef koymalarına yardımcı ol. Hedef, 1 dakikada incelenebilecek uzunlukta olsun. Hedefleri onlar koyuyor, sen o hedefleri koymalarına yardımcı oluyorsun. Önemli olan hedefleri koyan sen değilsin, çalışanlar.
  2. Çalışanlarına pozitif geri bildirim verme fırsatını kaçırma, bir dakikalık övgü ver. Önemli olan, somut olarak neden çalışanın onu iyi yaptığını söyle, tebrik et ve sonra birazcık sus. Çalışanının anı yaşamasına izin ver.
  3. Hata yapıldığında, yapmış olduğu hatanın seni neden rahatsız ettiğini veya neden yanlış olduğunu söyle, düzeltmesi için ne yapabileceğini söyle. Motivasyon ver. Ona olan inancını tazele ve uzatma.

Otobanda, dümdüz bir yolda 180 km hızla gidiyorum. Dümdüz olduğu için elimi hiç kıpırdamıyorum. Sürekli direksiyonla ufak ayarlamalar yapıyorum. Bunu yapmazsam rotada kalamam. Çalışan da bir yöne doğru giderken, son ana kadar beklemek yerine arada ona rota düzeltmeleri yapmak gerekir.

Çalışanının dünyasına gir, onun hedeflerini koymasına yardımcı ol, pozitif geri bildirim ver ve yanlış yaptığında da rota düzeltmesi yap.

Temel Yönetim Becerileri için Rekabet Eden Değil, İş birliği Yapan Takım Olmak

Temel Yönetim Becerileri - İş Birliği

Herkes bir alem. Herkes kişisel dünyasında başka başka sebeplerle orada, herkesin hikayesi farklı ve orada kesişmiş ama belki başka yönlere gitmek istiyorlar. Üstelik insanların güçlü ve zayıf yönleri de farklı. Peki, bu kadar farklı dünyayı nasıl aynı amaca koşturacaksın?

Ben tiyatroda hem oyunculuk hem yönetmenlik yaptım. Oyunculuk yaptığım dönemde, yönetmen adeta benim dünyamın tamamına hâkim gibi gelirdi bana. Yani benim kendi dünyamda sahnemle ilgili sevdiğim yönler var, mesela sevdiğim bir kısımla ilgili atılan bir kısım olduğunda bununla ilgili hissin, yönetmende de olduğunu düşünürdüm. Sonra yönetmen olunca, gördüm ki sahne üzerinde bir sürü insan var ve hepsi bir alem. Benim onlar kadar onların alemlerini hissedebilmem mümkün değil. Dolayısıyla, bütün bu çokluğun içerisinde, birtakım tercihler kullanmak gerekiyor. Herkesi bir kalıba dökmeye çalışmamak gerekiyor.

İnsanların bazılarının kuvvetli yönleri, bazılarının zayıf yönleri her zaman olacak. Herkesi eşit dereceye getirmeye gerek yok. Takım üyeleri eksik oldukları noktada birbirlerini desteklesinler önemli olan bu.

Günümüzde rekabetten ziyade, iş birliğine doğru bir gidişat var. Teknoloji buna alan açtı. Çözülmesi gereken öyle büyük ve önemli işler var ki, kişilerin rekabet ederek edinecekleri kazanımlar, iş birliği yaparak kazanacaklarının önüne geçti. O yüzden de organizasyonların içindeki liderler ve yöneticiler şu duyguyu vermeli:

Biz burada iş birliği yapmak için varız, iş birliğini ödüllendirelim.

İçinde bulunduğumuz çağda, rekabetten iş birliğine adım atalım.

Yıldızlar Kümesi

Temel Yönetim Becerileri - Yıldızlar Kümesi

İnsanların performansını ölçmenin zorlu tarafları var ancak tavuklarda bu çok kolay çünkü çıktıya bakıp anlıyorsun. Performans ölçmeye ilişkin tavuklarla yapılmış bir araştırma var.  Deney grubunda, en iyi performansı gösteren tavukları alıp başka bir kümeste izole ediyorlar ve o kümes yıldızlar kümesi oluyor. Diğer kontrol grubunda da normal tavuklar var. Zaman geçtikçe görüyorlar ki normal tavukların sağlığı gayet yerinde ama yıldızlar kümesinde sıkıntı var. Bir kısmı ölmüş, bir kısmı diğerlerini didiklemiş ve toplam performans çok aşağılara düşmüş.

Sezgiler bize şunu söyler, normalde iyi performans gösteren bir grubu alıp birkaç jenerasyon devam ettirdiğinde performansın yükselmesi gerekir. Ne var ki tek tek performansa odaklanıp, iyi performans gösteren üyeleri bir araya getirdiğimizde bu, iyi bir sonuç alacağımız anlamına gelmiyor. Takımın toplamına bakmamız gerek. Toplamın çıktısına bir değer atfetmemiz gerek.

Yeni dünyada yöneticiler, takımdakileri nasıl rekabet içerisine sokarım diye düşünmek yerine “Nasıl birbirlerinin eksiklerini gidermelerine yardımcı olabilirim?” diye düşünmeleri gerekir. Örneğin diyelim ki ben bir yöneticiyim, ekibimi yönetirken en çok dikkat etmem gereken şey, herkesi eşit standartlarda değerlendirmek. En adil olanı bu olmayabilir çünkü bir kişinin yeni müşteri kazanmak konusundaki yetkinlikleri çok yüksek olabilir ama başka bir ekip üyesinin ekibin teknik ihtiyaçlarını anlamak ve proje ekibi ile diyalog kurmaktaki yetkinlikleri yüksek olabilir. Herkesi bu kriterle eşit olarak değerlendirmek doğru değil. Takım olarak baktığında, bir kişi teknik proje yazar, bir kişi müşteri gelişini arttırır ve diğer kişiler birbirlerinin eksiklerini dengeler.

Takım bir tasarım işidir; iyi yönetici iyi takım hayatı tasarlayandır.

İyi Yönetici Neden Koçluk Yapmalı?

Temel Yönetim Becerileri - Koçluk

Nörolog Evan Gordon’ın söylediği bir şey var. Beynimizin temel işleyişi risk ve ödül üzerine kuruludur. Bu taramayı yaptıktan sonra beynimiz (bilinç dışı seviyede) güvende olup olmadığına karar verir. Eğer güvende hissederse, daha yapıcı, daha yaratıcı bir moda geçebiliyor. Eğer güvende olmadığını hissediyorsa da kaç, kurtul refleksine kendisini sokabiliyor.

Yönetici olmak demek, aslında insan davranışını tanımak demek aynı zamanda çünkü yönetici; yeteneği, performansa dönüştüren kişidir. Bunu yapabilmesi için de insan davranışını, beynin işleyişini iyi bilmesi gerekir.

İnsanların iç dünyasında yaşadığı ve dış dünyasında yaşadığı arasında hep bir boşluk oluyor. Bazen dile geliyor ama dile gelmediği noktada, yöneticinin onu görüp çıkarması gerekir. Michael Bungay Stanier’ın The Coaching Habit (Koçluk Alışkanlığı) kitabında, çok güzel bir model öneriyor. Beynin işleyişi ile ilgili, kendi eylemlerini avantaja dönüştürmek için önerdiği model “Tera Modeli”.

Temel Yönetim Beceleri İçin Tera Modeli

T – Tribe (Kabile)

E – Expectancy (Beklenti)

R – Rank (Rütbe/Mevki)

A – Authonomy (Otonomi)

Bir yöneticinin, bu Tera skorunu yüksek tutması gerek. Bu 4 şeyden birini ya da birkaçını yükseltmeye çalışması lazım.

Tribe ile ilgili olarak karşıdaki kişi şunu yapıyor: Benimle birlikte mi yoksa bana karşı mı? Yani, benim kabilemden mi yoksa karşı kabileden mi? Eğer benim kabilemden olmadığını hissedersem hemen gardımı alıyorum ve savunmaya geçiyorum. Aynı kabiledense daha kolay güveniyorum ve daha olumlu ve verimli bir ilişkiye geçebiliyorum.

Expectancy de gelecekle ilgili bir öngörülemezlik var mı yoksa öngörebiliyor muyum? İnsan psikolojisindeki en kuvvetli değişkenlerden bir tanesi belirsizlik töleransı. Belirsizliğe ne kadar dayanabildiğidir. Hep vardır ama buna daha çok dayanabilen zihinler genelde daha başarılı olurlar. Yöneticilik tarafında bizim ideal durumu gözetmeyerek, belirsizliği azaltmamız gerekir.

Rank’te kişi şuna bakıyor; bu iletişimde ikimiz eşdeğer miyiz, aynı öneme sahip miyiz? Ne de olsa ben dilsel olarak eşdeğer olduğumuzu ifade etsem bile, attan alta tam tersini gösteriyor olabilirim.

Authonomy’de de kişi kendisinin bu işe bir katkısı olup olmayacağına bakıyor. Yöneticiler sürekli çalışanlarına yapacakları şeyleri söylediklerinde, çalışan aslında herhangi bir otonom sahibi değil. Sürekli bir sonraki adımı ile ilgili bir yönlendirme bekliyor. Ne zaman ki yaptığı işin mantığını, neden gerektiğini anlamaya başlıyor ve karar süreçlerine dahil olmaya başlıyor işte o zaman otonomi geliyor ve kişi çok daha verimli oluyor.

Beyni anla, Tera modelini kullan.

Arşimet’ten Yöneticilere Taktik: Kaldıraç Kullan

Kaldıraç

Kaldıraç, elimizde bulunan bir gücü, kuvveti, yetkiyi, etkiyi daha büyük bir etki yaratmak için kullanmaktır. Yönetici dediğimiz kişinin bir sürü şeyle uğraşması gerekiyor.

Bu nedenle de bir yöneticinin, hangi aktiviteye ne kadar zaman ayıracağını seçmesi önemli.

Andrew Grove(Intel’in CEO’su) High Output Management kitabında, yöneticilerin kaldıraç kullanmasını öneriyor. Aktiviteleri, kaldıraç güçlerine göre seçin diyor ve 3 tane kaldıraç olduğunu söylüyor:

  1. Eğer bir kişinin yaptığı iş ya da eylem, çok fazla insanı etkiliyorsa orada bir kaldıraç var demektir. Verdiği örnek; finans müdürü finansal planlama ile ilgili birtakım ilkeler belirliyor. Şunlara bakacağız, şunları dikkate alacağız diye. O planlamanın ilkelerini belirliyor. Bu ilkeler, daha sonrasında bu planlama ile ilgili çalışacak herkesi etkiliyor.
  1. Bir kişinin eylemi yani yöneticinin ya da yönettiği bir başka kişinin eylemi çok uzun süre etkilenecekse yine bir kaldıraç var demektir. Örnek; performans ile ilgili geri bildirim veriyorum kişiye ve bir şeyler öğretmeye çalışıyorum. Benim bir kişiye ayırdığım 20-30 dakikalık bir süre ama ondan sonraki sürelerde o kişinin yapacağı bütün işi, daha kaliteli hale getiriyor.
  1. Bir kişinin yaptığı iş birden fazla kişinin yapacağı işi etkiliyorsa verilen örnek şu; pazarlama müdürünün bir ürünle ilgili fiyat belirliyor olması o noktadan itibaren bütün satış danışmanlarının işini etkiler. Yani yanlış ya da yüksek fiyat belirlerse satış yapamazlar; çok düşük fiyat belirlerse karlılık azalır. Dolayısıyla, yöneticinin pazarlama müdürü ile birlikte yapacağı bir iş birliği ve çalışma yine kaldıraç etkisi yüksek bir çalışmadır.

İşin etkilediği genel kitleye bak.

Yarattığın etkinin ne uzunlukta bir etki yarattığına bak.

Departmanlar arasında, şirketin üretim süreçlerinde hangi departmanların ne kadar çok ekibin bir araya gelerek işin etkisine dahil olacağına bak.

Temel Yönetim Becerileri Özelinde Aldığından Çok Veren Yönetici

Artık şirketlerdeki başarılar sadece kişilerin becerilerine, yeteneklerine, zekalarına bağlı değil. 3-4 yıl öncesine kadar başarının bireysel başarılardan geldiğini düşünürdük ama artık ilişkisellik çok önemli. Bir takım içerisindeki başarıyı, kişilerin arasında kurmuş olduğu ilişki doğrudan etkiliyor. Şunu düşün; hiç kimsenin sevmediği bir kişi varsa ne kadar verimli iş üretilebilir?

Adam Grant, Give and Take (Almak ve Vermek) kitabında, 3 ilişki kurma tarzı var der:

  1. Alıcılar: En büyük faydayı nasıl kendime sağlarım diye düşünenler.
  2. Eşleştiriciler: bir diyalog içerisinde ben karşı tarafa faydalı olabilirim ama bana fayda sağladığı kadar diye düşünenler.
  3. Vericiler: Karşı taraftan ne aldığını gözetmeden sürekli veren, karşı tarafa fayda yaratmaya çalışanlar.

İş hayatında bu profillerden hangisi en başarılı olur?

Matematiksel olarak karmaşık bir sonuç ortaya çıkıyor. En başarılı olanlar, vericiler ama kontrolsüz davranırlarsa, aynı zamanda en başarısız olanlar oluyorlar. Yani, aynı kategoride hem en başarılı hem en başarısız olanlar bulunabiliyor. İkinci en başarılı olanlar da çoğunlukla alıcılar var. Eşleştiriciler de alıcılarla birlikte benzer başarı seviyesinde seyrediyorlar ama aralarında fark, alıcıların başarıları hep kısa vadeli çünkü insanlar onlarla uzun vadeli diyalog içerisinde olmak istemiyorlar.

Vericiler hem en başarılı grupta hem başarısız gruptalarsa arada bunları ayıran şey ne?

En başarılı vericiler bir niyet/amaç duygusuyla karşı tarafı geliştirmek, fayda sağlamak konusunda diyalog kuran insanlar. Öbür taraf sürekli vererek tükeniyor. Simon Sinek, Start with Why kitabında: “Nedenler, insanların harekete geçmeleri noktasında çok önemlidir.” der tam da bu sebeple. “Bir yönetici olarak sen bu eylemi neden yapıyorsun? Bu şirket bu aksiyonu neden alıyor? Bu niye’den yola çıkarak insanlarda nasıl bir değişim yaratmak istiyorsun?” Bunların üzerine kurgulu olarak verici olursan en büyük başarı potansiyeline ulaşmış oluyorsun.

Gönülden ver ama niyetiyle ver.

Temel Yönetim Becerileri: Bir Soru Bir Cevap #1

İnanç: Kurum için bir yönetici adayı seçeceksin ve o kişiye 1 saatlik bir görev vereceksin. Bu görev sonunda da kişinin yönetim açısından yetenekli olup olmadığına karar vereceksin. Bu görev ne olurdu?

Ozan: Sorumluluk merdiveni çerçevesinden düşünürsek, beceriler giderek artıyor. Yorumlamak, analiz yapmak ve bunun üzerine karar almak vardı bu merdivende. O yüzden karmaşık bir veri alanı gösterip, başvurduğu şirketin pazardaki pozisyonu ya da rakip şirketin pazardaki pozisyonu hakkında şirketin takip eden 3 aydaki ürün geliştirmesine ilişkin bir karar almasına ve aldığı kararı nasıl aldığına ilişkin düşünmesini anlatmasını isterdim.

İnanç: Nefis. Bu kararın kalitesine bakarak bence bir kurum, yönetici adayını seçip seçmeyeceğine karar verebilir.

Mantık ve karar, kaliteni yukarı çektiği sürece başarılı olursun.

Temel Yönetim Becerileri:

Bir Soru Bir Cevap #2

Ozan: Bir yöneticinin asli sorumluluğu astlarına mıdır, üstlerine midir?

İnanç: Burada birçok değişken var. Üst yönetimin kendisine ilettiği (görev açısından bir şey istiyor diyelim ki), kurumun değerlerine ve stratejisine uygun ise ben her zaman üst yönetimin dikkate alınması gerektiğini düşünüyorum. Aynı şekilde diğer çalışanların da kendi yöneticilerini dikkate alması gerektiğini düşünüyorum. Ancak böyle bir silsileyle giderse kurum hedeflerine doğru hizalanır. Ne var ki, eğer üst yönetim ile ilgili bu açılardan bir sıkıntı seziyorsam da bireysel bir tercih kullanabilirim. En nihayetinde o insanlara karşı da bir sorumluluğum var.

Ozan: Şirketler büyük gemiler. Ortak amaçlar etrafında herkes aslında o gemide. O nedenle ortak amaca dönük bakmak ve o anlamda üst yönetimin mesajını biraz daha dikkatle dinlemek lazım ama bununla birlikte şirketlere bir şey olmaz, insanlara olabilir. O yüzden de insanlara birazcık daha narin yaklaşmak gerek.

İnanç: Bir yöneticinin hayatındaki en önemli anlardan birini sormak istiyorum. Çalışanları ile birlikte ilk defa yönetici olarak bir araya geldiği günde yöneticiye verilebilecek öneriler nelerdir?

Ozan: Kendin olarak kalman gerek. Öncelikle ne yapmayacağını anlatmak istiyorum. Kasılmaya hiç gerek yok çünkü karşı taraf hemen anlar. Hele ki, sahnenin şöyle bir tarafı vardır; sahne içini gösterir insanın. Endişen, heyecanın, korkun hemen anlaşır. O yüzden kendine çok dürüst olman gerekir. Karşı tarafın dünyasında nasıl bir etki yaratacağını anlatman gerekir. Yöneticinin, çalışanı için belirsizliği azaltması lazım. Bu insanlar yöneticiyi neden dinleyecekler? Onun koyduğu misyona ve vizyona saygı duydukları için. Bu orta alanın altını çizmesi lazım. Coşkusunu da yansıtması lazım aynı zamanda.

Temel Yönetim Becerileri:

Bir Soru Bir Cevap #3

Ozan: Temel yönetim becerileri sahibi bir yönetici ekibi ile ilgili alacağı kararların kalitelesini nasıl arttırabilir?

İnanç: Uzman yardımı almak seçeneklerden biri olabilir. Yani bu kararla ilgili başkalarının neler yaptığına bakılabilir. Bir diğeri biraz kutunun dışında düşünmek olabilir. O kararı alırken belli bir körlük oluşmaya başlayabilir. Bu nedenle kör noktaları tespit etmeye çalışıp bu kör noktalardan kurtulmaya odaklanılabilir. Son olarak da insan kaldıracını kullanılabilir. Yani, herkesin başlangıçta hiçbir sınırı olmadan bu kararla ilgili söyleyebileceği her şeyi söyleyebileceği bir zemin oluşturmak.

Ozan: Çok temel bir şey daha ekleyeyim. Kaliteli karar için, ortadaki verileri arttırmak lazım. Çalışanların işleri ile, geçmişleri ile, bu şirketin ana hedefi ile, ekibin yöntemleri ile ilgili bilgiyle olabildiğince bilgiyi arttırmak gerek.

İyi ve Kötü Yöneticinin En Büyük Ayırt Edicisi: EQ 2.0

Duygusal zekâ, karşı tarafın duygu durumunu tanımayı, iç dünyasını anlamayı sağlar. O yüzden çok kritik bazı özellikleri var. İnsanlar duygusal zekâ ile ilgili sanki biraz şöyle hissediyorlar: “Bu bende ya yüksek ya düşüktür. Yapabileceğim bir şey yok.” EQ’nun, IQ’dan farklı bir şey olduğunu zaten biliyoruz ama duygusal zekâ gelişebilir bir şey. Yöneticiliğin en önemli unsurlarından biri için gelişemez desek herhalde biraz üzücü olurdu. Travis Bradberry’nin Duygusal Zekâ 2.0 kitabında inşa ettiği farklı bir yön olarak duygusal zekanın faydalı olduğunu dünyaca anladık, şimdi de biz bunu nasıl hayata geçiririz ve nasıl arttırırız konusu üzerine gidiyor.

Duygusal zekâ nasıl yükseltilebilir?

  1. Stres seviyeni azalt ve bol uyu. Aksi halde, dünyaya algını kapatıp daha gergin oluyorsun. Ayrıca insanların duygu durumunu da göremeyebiliyorsun.
  2. Gün içerisinde bir gerginlik yaşadığında akşam yaşadığın olayı zihninden tekrar geçir ve yaşadığın duyguları not et. Yaşadığın duyguları not ederken, bu yaşadığım iyiydi ya da kötüydü gibi yaklaşma. Tarafsız, tanımak için yaklaş. Duygunun adını koy.
  3. İnsanlarla girmiş olduğun günlük etkileşimler içerisinde onların yüz ifadeleriyle, iç dünyasında gördüklerini onlarla olan diyaloğunun içerisine sok. Örneğin, bir toplantı sonrası, toplantıda birinin rahatsız olduğunu düşünüyorsan: “Söylediğim şey sen de negatif bir etki yarattı mı?” diye sor.

Sinemada oyuncular beli duyguları yoğunluklu bir şekilde aktarmaya çalışırlar. Duygu takibi yapabilirler. Roman okuduğumuzda da biz başka birinin perspektifinden bakmak zorundayız aksi halde özdeşleşemeyiz. Bu da sınırsız bir empati dünyası yaratır.

Gerçek hayatta biz sadece kendi bakış açımızdan dünyayı görürüz. Sinema ve romanlar yoluyla bakış açısı kazanırız.

Dalganın Üstünde Yönetici Olmak Nedir?

Buddha

Onca iş üzerine gelirken akıl ve ruh sağlığını nasıl koruyacaksın?

Dalganın önüne geçip ayağa kalkacaksın!

Proaktif olarak dalganın önüne geçeceksin. Bunun yolu, senden istenen şeyler neden isteniyor bunu anlaman gerek.

Yönetimin senden beklentileri ne?

Ekibin içindeki gelişim alanları ne?

Şirketin gitmeye çalıştığı yön ne?

Senin ekibinin temas içerisinde olduğu diğer ekipler hangileri?

Onların senden beklentileri ne?

Gibi soruları önceden düşünüp, aksiyon almış olacaksın. Senden birileri bir toplantı talep ettiğinde eğer: “Başkaları neden benden bir toplantı istiyor?” diyorsan dalganın altında kalmışsın demektir.

Bir eğitmen arkadaşım bana şöyle demişti: “Orta şeridi değil de sol şeridi kullan.” Ben de: “Sol şerit daha riskli geliyor.” dediğimde: “Orta şeritte dikkat et trafik senin üzerinde akar. Kamyonlar seni sollar, sağa yanaşacaklar senin solundan gitmeye çalışırlar ve sen üzerinde akan bir dalganın içindesindir. Sol şeritte ise sen trafiğin önünde akarsın. Karar alabilirsin. Eğer ki riskleri iyi yönetebilirsen, sol şeritte olmak daha güvenlidir çünkü kontrol odağını dışardan içeriye almış olursun.”

Yöneticiliğin merkezinde de bu vardır. Proaktif olacaksın, bir talep ya da bir ihtiyaç sana gelmeden önce onu öngörebilirsen yönetebilirsin.

Dalganın altında kalmak istemiyorsan, sol şeride geç, proaktif davran ve trafiğin önünde git.

Eğer dalganın altında kalırsan, sen işleri değil işler seni yönetir.

Temel Yönetim Becerileri Sahibi Yönetici, Çatışmadan Kaçınmaz, Potensiyeli Açığa Çıkarır

İş ortamında bir toplantıyı yukardan gözlemlediğini düşün. İçerde bir yönetici var ve konuşuyor. Birinci senaryo bu. Çalışanların hepsi oturmuş, yöneticiyi dinliyorlar. Bir diğerinde yine yönetici konuşuyor ama bu defa çalışanlar aralarında konuşuyorlar. Yöneticiye yorum yapıyorlar ve bir tartışma var. Hangi ekip daha iyi çalışır ve hangisinden daha iyi kararlar çıkar?

Yönetici o soruyu sorarken cevabı zaten hazırsa olmaz ama kendisi de etkiye açıksa ve sorduğu soru sonrası oluşan etkiden bir geri bildirim alıyorsa faydalı olur.

İnsanlar, katılsınlar ya da katılmasınlar, bir konuda fikir belirttikleri zaman alınan o kararı daha fazla sahipleniyorlar. Bu durumda, o konu ile ilgili eyleme geçme istekleri de daha fazla oluyor. Bunun sebebi de çatışma ortamı olması. Bu kötü bir şey değil.

Çatışma eğer fikirler çatışıyorsa, çok verimli olabilir.

Performans sanatlarında da yönetmen ve oyuncu arasında bir çatışma olduğunda, oyuncu yaratmaya daha yatkın olur. Performans ve uyarılmışlık belli bir noktaya kadar birlikte artar. O noktadan sonra uyarılmışlık hali ve kaygı artmaya devam ederse performans düşmeye başlar. Önemli olan nokta şudur ki, herkesin optimum noktası farklıdır. Yani standart bir optimum nokta yoktur. Bir kişi için çok aşırı stresli bir senaryo, bir başkası için doğru stres seviyesinde olabilir.

Yöneticinin bunu fark edip önemli ve yapıcı bir stres seviyesini tuturmayı başarabilmesi gerekir.

Çatışma her zaman için kaçınılacak bir şey değil ama dikkat etmek gereken unsurlar var. En başta kişiler değil, fikirler çatışmalı ve stres seviyesi makul seviyede olmalı ki insanlar fikirlere katılım gösterebilsin.

Temel Yönetim Becerileri Hakkında Geribildirimin Zıt Kutupları

Yönetici nasıl adil olabilir? Ciddiye alınmak için olgulara dayalı bir geri bildirim sistemi kullanmak gerek.

Hayali bir çizgi düşünün. Bu çizginin sıfır noktası olarak çizginin üstünü pozitif geri bildirim, altını da negatif geri bildirim olarak alalım. Düşünün ki bir yönetici, çalışanı ile kurduğu ilişkide negatif geri bildirimi asla kullanmıyor; sadece pozitif şeylerden bahsediyor. Bu durumda kişi sürekli pozitif geri bildirim aldığında, kendi standart çizgisi yukarı çıkıyor. Artık o kişi dünyasında: “Süpersin!” sözünü duyduğunda: “Yöneticim bana normalde verdiği kadar pozitif bir geri bildirim vermedi.” diye düşünmeye başlıyor. Bunun tam tersi negatif geri bildirimde de aynı şekilde işler. Kişi çalışanına sadece negatif geri bildirim verirse kişi bir süre sonra bunu yeni normali olarak kabul etmeye başlıyor. Yani bir anlamda, geri bildirimin pozitifine de negatifine de duyarsızlaşmaya başlıyor. Böylece o kadar sert yorumlar duyan kişi bir noktadan sonra: “İyi. Yöneticime iş götürdüm ve en azından beni azarlamadı.” diye düşünmeye başlıyor.

Çözüm: Bu eksenin her iki tarafını da kullanmak. Yani temel yönetim becerileri için hem pozitif hem negatif geri bildirimi kullanmak.

Ben ideal olarak 70 kiloya ulaşmaya çalışıyorum. Diyelim ki tartıda 70 kiloyu gördüm. “İnanılmaz iyisin, harikasın!” derse tartı çok mutlu olurum ama yanlış tarttığına ilişkin şüphe duymaya başladığımda, tartıya güvenimi kaybederim.

  1. Olgulara dayalı bir sistem.
  2. Çalışanda yöneticinin adil olduğuna ilişkin bir duygu oluşuyor.
  3. Duyarsızlaşmayı engelliyor ve her iki taraf da hassaslaşıyor.

Temel Yönetim Becerileri serisini için damıtılan kitaplar şöyle:

Mark Hortsman – Etkin Yönetici (Effective Manager)

Partick Lencioni  – Bir Takımın 5 İşlevsizliği (5 Dysfunctions of a Team)

Margaret Heffernan – Ölçülebilirin Ötesinde (Beyond Measure)

Kenneth Blanchard & Spencer Johnson – Bir Dakikalık Yönetici Olma (The One Minute Manager)

Spencer Johnson – Benim Peynirimi Kim Çaldı? (Who Moved My Cheese?)

Michael Bungay Stanier – Koçluk Alışkanlığı (The Coaching Habit)

Andrew Grove – High Output Management

Adam Grant – Almak ve Vermek (Give and Take)

Travis Bradberry – Duygusal Zekâ 2.0 (Emotional Intelligence 2.0)

Daha fazlası için…

Her Gün Öğren’in hikayesini merak ediyorsanız buradan ulaşabilirsiniz. Sadece bu seri değil stres yönetimiinovasyon ya da müşteri yönetimi ve daha birçok seriye tüm kitaplardan damıtılmış, özetlenmiş bilgiye erişmek için ister bireysel ister kurumsal başvuru yaparak her gün öğrenmeye devam edebilirsiniz.

Öğrenme, sonu gelmeyen ve gelmemesi gereken bir süreç. Kendinizi bu süreçten alıkoymayın. Öğrendiğiniz her bir bilginin sizi nerelere sürükleyeceğini, hangi kapıları açacağını, ufkunuzu nasıl genişleteceğini ve en önemlisi sizi nasıl mutlu edeceğini öğrenmeden tahmin bile edemezsiniz. Mutluluğun öğrenmeden geçtiğini unutmayın. Her bir yeni bilgi, aslında sizi mutluluğa ulaştıran yolunuzda attığınız bir adım ve bu adımı atabilecek tek kişi de sizsiniz.

Daha mutlu olmak için, daha çok öğren; her gün öğren.

Bizi TwitterLinkedIn ya da Instagram hesaplarımızdan takip ederek her gün öğrenmenize katkı sağlamayı da unutmayın.

 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir