merhaba@hergunogren.com

İnovasyon ve Değişim Eğitimi

İş hayatı içinden önemli konuları, kısa videolarla öğretir. Onlarca kitabın özünü damıtır, izleyiciye ulaştırır.

İnovasyon ve Değişim Eğitimi

İnovasyon ve Değişim Yönetimi

Nedir Bu İnovasyon?

İnovasyon ve icat farkı nedir?

bavul

İnovasyonla ilgili rastladığım en iyi örnek “tekerlekli bavul”. Tekerlek her zaman vardı, bavul her zaman vardı ama bu ikisi ancak 80’li yıllarda bir araya geldi. Bir pilot havaalanında el arabasıyla bavul taşıyan birini görüyor ve birden aklına bir fikir geliyor. Önce kendi bavuluna bir tekerlek takıp kullanmaya başlıyor. Diğer arkadaşları bunu görüp kendileri için de yapmasını istiyorlar. Bu da bizi inanılmaz bir inovasyona götürüyor.

İnovasyon dediğimiz şeydeki unsurlar, daha önce var olan unsurlar. İcatta ise, bu unsurlar daha önce varlar ama bir değer üretmiyorlar. Ampul bir icat mıdır yoksa bir inovasyon mudur? Kesinlikle icattır.

Yine bavul örneğini düşünelim. Bavul vardı ve bir değer üretiyordu, tekerlek vardı ve bir değer üretiyordu. Tekerlekli bavulda bu ikisi bir araya gelip yeni bir değer ürettiler. Ampulde ise, onu oluşturan unsurlar varlar ama bir değer üretmiyorlar.

İnovasyon Öğrenilebilir.

İnovasyon öğrenirken şunlara dikkat etmek gerekiyor: Yaratıcılık konusunda sıkıntı çekilmemeli; cesur olunmalı ve hata yapmaktan korkulmamalı. Aynı zamanda sürekli öğrenme de göze alınabilmeli.

Değerli ve faydalı şekilde daha önceden olan unsurları, nasıl daha önceden olmayan bir şekilde farklı unsurları bir araya getirip -hayatımıza alıp- inovasyonla bir değer üretebiliriz gelin bunlara bakalım.

İnovasyon İçin Çağı Doğru Anla

Dünyadaki başarılı şirketlerin ya da girişimlerin ortak özelliği nedir?

İnovasyon yapan şirketler, bulundukları alanda geleceğe şekil veriyorlar. Peter Thiel, Sıfırdan Bire (Zero to One) kitabında diyor ki: “Şirketler -özellikle girişimler- geleceği inşa makineleridir.” Bugün teknolojinin yarattığı değişimler tabi ki var ama geleceğe gitmek için de o girişimlere, o girişimci ruh haline ihtiyaç var.

Girişimcilerin bu ruh haliyle kurum içinde inovasyon yapmaya çalışan bir kişi arasında ne gibi ortak noktalar olabilir?

Bu girişimlerin her biri biraz cesaret gerektiriyor. İşin ruh hali kısmını bir tarafa bırakırsak, en başta insanları ikna etmek gerekiyor. Nasıl ki bir kişisel girişimde veya başlangıç aşamasındaki bir startup’ta insanları ikna etmek gerekiyorsa, şirket içerisinde inovasyon fırsatı gören kişinin yapacağı en önemli şeylerden bir tanesi “etrafındakileri ikna etmek”. Onun dışında, kendisinin teknolojiyi iyi okumuş, boşluğu güzel görmüş olması gerekiyor. Yine aynı şekilde çok iyi icra ediyor olması da gerekiyor. Bunların hepsini bir araya getirdiğinde, şirket içinde inovasyon yapmaya çalışan birinin hayatı, bir girişimcininkinden çok da farklı değil.

Şirket içerisinde inovasyon yapmaya çalışan ekiplerin aynen geleceği şekillendiren şirketler gibi bulundukları noktada teknolojiyi çok iyi takip etmeleri ve anlamaları gerekiyor. Teknolojiyi anlamaktan kastettiğimiz tekil örnekleri anlamak değil, onları birleştiren ilkeyi kavramak.

Eğer inovasyon yapmak istiyorsanız bulunduğunuz noktada dünyayı çok iyi anlayın. Dünyayı ne kadar iyi anlarsanız o kadar iyi inovasyon yaparsınız. Hatta teknolojinin yarattığı değişimleri ne kadar iyi okursanız o kadar iyi dünyayı ve geleceği şekillendirirsiniz.

İkna et

Teknolojiyi oku

Boşluları gör

İcra et

Fikirleri Sat, Destekçi Topla

İnovasyon ekiplerinde coşku ve heyecan gerekli ama yeterli değil. Bu coşku ve heyecanın karşı taraflarda da oluşturulması gerekiyor. Bu durumda liderlikten ilham almamız gerek. Nasıl ki iyi lideri tanımlarken ilham verir, tutkuyla yaklaşır ve kendisi heyecan duyarsa, bunları başkalarında da uyandırabilir. İyi lider, diğer insanların ruh halini ve motivasyonunu yükseltir ve takipçi toplar. İnovasyona da aslında böyle denebilir. Kendi sahip olduğumuz bir fikre nasıl destekçi toplayabileceğimizi bulmamız gerek.

Bir bilim insanı öğle yemeği arasında bir hayvanat bahçesini geziyor. Tavukları izlerken kuluçkaya yatmış tavukları görüyor ve zihninde bir şey canlanıyor. O dönem prematüre doğmuş bebeklerle ilgilendiğinden, bebekler için onları sıcak tutacak bir şey tasarlayabilirim diye düşünüyor ve bunu tasarlayıp kullanmaya başlıyor. Hikâyenin ilginç tarafı şu ki, o dönem buna benzer başka inovasyonlar da var ama onunkini diğerlerinin önüne geçiren şey şu, bu kuvözü yaptıktan sonra araştırma yapıyor. Kuvözün kullanıldığı durumlarda bebek ölümleri %68 oranında azalıyor. Bunu gören bir vali hastanelere bu kuvözün taşınmasını söylüyor.

Yani kuru kuru ilham yetmiyor. İnovasyon yolculuğuna çıkan her kişi, önce kendi tutkuyla işine inanacak. İlham verecek insanlara heyecan yaşatacak ama bunların yanında da bilimsel yaklaşacak; rakamlarla, somut sonuçlarla destekleyecek ki vaat edilen mutlu, faydalı bir gelecek göstersin. İnsanları arkasına toplayabilmek için, ikna edebilmek için bu çok önemli. İnovasyonun üretilen şeyin, çözülen problemin ne olduğu tabi ki önemli ama bir o kadar önemli olan şey de karşı da bu heyecanın uyandırılabilmesi. Eğer inovasyonumuza güveniyorsak, karşı tarafta o heyecan oluşmadığı durumda tekrar şunu sorgulamamız gerekir: Acaba doğru şekilde yaklaşıyor muyum?

“Harika bir fikrim var ama şirketim tarafından desteklenmiyorum.”

Bunu söyleyen  insanlarla sıklıkla karşılaşıyoruz. Halbuki ben bu fikrin değerliliğini ve geçerliliğini nasıl daha doğru anlatabilirim kısmına odaklanmamız gerek. İşin bu kısmı, fikrim kendisi kadar önemli. Bu noktada reaktif değil, proaktif olmak gerek. Proaktif olmayı şöyle algılamalıyız, karşımızdaki meseleyi sabit bir şey olarak kabul etmeyip: “Bunu daha iyi nasıl yapabilirim?” diye kendimize sormalıyız. “Benim fikrime neden saygı duymuyorsunuz?” diye değil; “Benim fikrimi takip etmeleri için ben ne yapabilirim?” diye düşünmemiz gerek.

İnovasyon yolculuğuna çıkanlar coşkulu olacaklar ama aynı zamanda bu coşkuyu karşı tarafta üretmenin yolunu da bir şekilde bulacaklar. İlham, motivasyon ve tutkuyu somut sonuçlar göstererek örneğin rakamlarla destekçi toplayacaklar.

Fikir Bedava Olay İcrada

İnovasyonun 10 Tipi kitabında Larry Keeley kitabında şuna vurgu yapar: “Neredeyse hiçbir zaman bir inovasyon projesinin başarısızlığa uğrama nedeni yaratıcılık eksikliği olmamıştır. Hemen hemen her zaman disiplin eksikliği olmuştur.”

İçinde yaşadığımız toplumda yaratıcılık yani harika fikirler bulma becerisi çok yükseltilen bir şey ama aslında olay fikirde değil icrada. Ne yazık ki bu fikirleri hayata geçirme becerisi o kadar değerli gözükmüyor. Neden?

İnovasyon ve Değişim Yönetimi - Maraton

Düşün ki maraton koşacağız ve başlama çizgisine dizildik. O anda odaklandığımız tek şey başlama vuruşudur. Silahın sesini duymak ve çok iyi bir başlangıç yapmak. Yaratıcı bir fikir iyi bir başlangıç olabilir ama önemli olan maratonu tamamlamaktır. Çünkü o maraton boyunca iradeni ayakta tutman gerekiyor, cesur olman gerekiyor, vazgeçmemen gerekiyor, engellerle mücadele etmen gerekiyor.

Başarılı inovasyonlara baktığımızda, görünür olan kısım daha çok anlatılan hikâye ve işin yaratıcı kısmı ama o inovasyonun ortaya çıkmasının arkasındaki büyük mücadele gömülü; görünmüyor, paylaşılmıyor.

Bir girişim fikrini değerlendiren ve yatırım yapmak isteyenler, fikrin parlaklığı kadar) hatta belki de daha fazla) şuna bakıyorlar: “Karşımdaki ekipte irade var mı? zorluklarla baş etme güdüsü var mı? O motivasyonu gösterebilecekler mi?” gözlerinde onu okumaya çalışıyor.

Özellikle dünya çapındaki melek yatırımcılara baktığında da aradıkları en önemli şey, girişim fikriyle karşılarına oturan kişilerin sadece fikri değil; fikirden ziyade: “Bir takım olarak iyi çalışabiliyorlar mı? Problem çözme becerileri yüksek mi? İş ahlakları yüksek mi?” ortalama kalitedeki bir fikri bile bu üçü eğer çok kuvvetli ise harekete geçirebiliyorsun ama iyi bir fikri de öldürebiliyorsun.

Einstein ve Feynman’dan İnovasyon ile İlgili Ne Öğreniriz?

Pembe Panter’in en sevdiğim özelliği, asla vazgeçmemesidir. Karşısında bir problem vardır, bu problemi çözmek için çeşitli yöntemler uydurur ve yaratıcı bir şekilde o problemi çözer. İnovasyon yolculuğu dediğimiz şeyde de biz en nihayetinde kendimize birtakım problemler buluruz hatta ortada problem falan yokken kendimize problem oluştururuz. Bu noktada iki fizikçiden çok iyi ilham alacağımızı düşünüyorum.

İnovasyon ve Değişim Yönetimi - Feynman

Bir tanesi Richard Feynman: Onun çok beğendiğim bir yaklaşımı vardır. Yeni bir şeyi keşfetmenin hazzından bahseder. Der ki:” Hayattaki en büyük hazzı, bir duruma farklı şekillerde bakarak oradaki problemleri çözmeye çalışırken alırım.” Problemleri çözerken şöyle yaklaştığını söylüyor: “Problemi çözmeye başlamadan önce benden önce düşünmüş olan tüm düşünürlerin düşüncelerini bir kenara atarım ve o probleme daha farklı nasıl bakabilirim? diye bakma yolu icat etmeye çalışırım.” diyor.

İkinci örnek Einstein. Walter Isaacson, Einstein: Yaşamı ve Evreni kitabında, güzel bir anekdot paylaşır. Einstein, çocukken bir pusula hediye alır ve o pusulanın nasıl çalıştığını anlayabilmek için uğraşa uğraşa kendisine farklı düşünce oyunları yaratmayı öğrenir. Işık hızının mutlak bir sınırı olup olmadığını keşfetmek için der ki: “Ben trenle belli bir hızla gidiyorum ve bir yere fener tuttum ne oldu? Işık hızı yine aynı mı, değişti mi, azaldı mı?” bu şekilde farklı bakış açılarını tetiklemeye çalışır. Yani bir problemi çözmeye kalkışmadan önce mümkün olduğunca farklı şekilde o problemi formüle etmeye çalışır. Çünkü şunu biliyor; bir problemin bir formülasyonu bizi hatalı bir yola doğru götürebilir, farklı formülasyonlar beni daha zengin çözümlere doğru götürebilir. Hatta kendi hayal gücünü hareket ettirecek bir formülasyon bulana kadar bu çabası devam ediyor.

İnovasyona başlayan ekipler de bir problemi çözmeye çalışacaklar sonra çözdüklerini düşünerek bir değer önermesi ortaya koyacaklar ve bu bazen bir karşılık bulmayacak. Bu noktada belki de geriye dönüp: “Bu insanlardan ilham alarak problemi doğru formüle ettik mi?” diye tekrar düşünmeleri faydalı olacak.

Doğru problemi çözdüğünden emin ol.

İyi Kaptanlar ve Bilgi Nehirleri

İnovasyon için sadece kendi işinin yaşadığı değişimi değil, dünyanın yaşamış olduğu değişimi de iyi anlamak gerek.

İyi bir kaptanı diğerlerinden ayıran şey, nerede dalga çıkacağını bilmesi değil; doğa koşullarının dilini, mantığını anlamasıdır. İyi kaptan doğaya baktığında onu anlayabilendir, tek tek olayları öngörebilen değil. İnovasyon için bu benzetmeyi yaptığımızda çıkan sonuç şu: İyi İnovasyon için geleceği anlamak, değişimi anlamak gerekiyor ama tekil olarak yani hangi şirket öncü olacak gibi şeylerin peşinden koşmaya gerek yok. Oradaki benzeşmeleri, ilkeleri, ortak yönleri keşfetmemiz gerek.

Heraklitos “Aynı nehre iki kez giremezsin.” der.

Kevin Kelly: 12 Geleceği Şekillendiren Kuvvetli Güç

Kevin Kelly bu kitabında, şöyle açıklar bilgi nehirlerini; bir bilgi ambarı yok yani biz girip merak ettiğimiz şeyi alıp çıkmıyoruz. Özellikle de dijital dünyada bilgi akışları var. Facebook’u, Twitter’, YouTube’u düşündüğümüzde bu kanalların hepsi hızlı bir bilgi akışı içerisinde. Biz hangi anda ucundan yakalarsak bilgiden yararlanabildiğimiz kadar yaralanıyoruz ama biz orada olmadığımız zaman da o bilgi nehirleri akmaya devam ediyor. Yeni dünyanın trendi bu.

İnternet aslında bir tür zekâ. İnterneti adeta bizim zekamızın bir uzantısı olarak kullanıyoruz. Örneğin, bir yerde yemek yemeğe karar vereceksin. Nasıl yapıyorsun? Karar sürecinin bir parçası olarak onu yani interneti dahil edip, kullanıyorsun. “Bu saatte ne yenir?” diye aratıyorsun. Gelen fikirler üzerine düşünüp, karar veriyorsun. Düşünülmüş şeyler orada adeta konserve gibi duruyor ve zekamızı oradakilerle genişleterek kullanıyoruz.

Kitaplar eskiden birbirlerinden bağımsızlardı ama artık çapraz okumaları mümkün kılacak şekilde bilgiler birbirleriyle bağlantılı. Örneğin biz uzun zamandır inovasyon üzerine okumalar yapıyoruz ve ayrı ayrı kitapları okurken sanki ayrı ayrı dünyaları keşfediyor gibi değil de adeta aynı sohbetin parçalarını okuyormuşuz gibi oluyor. Farklı farklı şekillerde, aynı şeyi söyleyen kitaplara denk geliyoruz.

İnovasyon yapmak istiyorsan dünyanın yaşadığı değişimi doğru anla ve geleceği bu değişimi anlamış olarak şekillendirmeye çalış.

Geleceği doğru anlamak istiyorsan ilk önce teknolojinin etkilerini, teknolojinin trendlerini, “o nehrin nasıl aktığını” anla.

Doğru Fikir, Doğru Zamanda Değer Yaratır

İşin merkezinde değer yaratmak var. Bir şeyin değer yaratabilmesi için de bir insanın, bir şirketin, bir grubun herhangi bir problemini çözmesi gerekiyor. Değer, doğru zamanda çözüm olduğu zaman ortaya çıkıyor.

Diyelim bir erik ağacı var ve zamanından erken çiçek vermiş. Sevinmemen gerekir çünkü bu iyi bir işaret değildir. Zamanından önce çiçek verdiği için dona yakalanabilir ve hiç meyveye kavuşamayabilirsin. İnovasyon için de bir kişinin problemini çözüyorsan, doğru zamanda değer üreteceksin ki o problemi çözebilesin.

Peki ürettiğimiz değer için doğru zaman olduğunu nasıl anlayacağız?

Bunun kesin bir cevabı yok ama bizi cevaba yaklaştıracak bir yol var. Kimin problemini çözüyorsak uzaktan o dünyaya bakmak yerine, o dünyanın içinde, o kişiyi ya da o grubu anlamaya çalışarak (empati kurarak, o dünyanın içinden bakarak) o problemi çözmeye çalışmamız gerek. Hatta yapabiliyorsak, o problemin çözülmüş halini, o dünyada o kişi içerisinde varken hayal etmemiz gerek. O kişinin dünyasına girmek için de çok soru sormak ve çok doğru sorular sormak gerek. Ayrıca da çok farklı perspektiflerden farklı sorular sormak gerek.

Biz geçmişte yapılan inovasyonlara ne kadar yakından bakarsak ve bugün etrafımızda belki farklı coğrafyalarda yapılan inovasyonların ne olduğunu çok iyi bilirsek, o iki noktayı birleştirip bir çizgi çektiğimizde yakın zamanda olması gereken inovasyonların neler olduğunu, bir inovasyon için doğru zaman olup olmadığını daha doğru görebiliriz.

Bu iki nokta benzetmesi bana şöyle bir şey çağrıştırdı. Bir nehri geçmeye çalıştığınızda diyelim ki bir taş var. Taşa atladın. Bir sonraki taş eğer çok ilerideyse boğulursun, yetişemezsin; çok yakınsa da sana bir faydası olmaz. Bu yüzden de geçmişte konulmuş olan taşların yerlerini de bileceğiz ki sonraki taşı nereye koyacağımızı da bilelim.

Çok erkense derdini anlatamazsın; çok geçse de değer oluşturamazsın.

İnovasyon Teknikleri #1 Sprint Modeli

İnovasyon ve Değişim Yönetimi - Sprint

Jake Knapp Sprint kitabında, Google girişimleri başta olmak üzere, dünyanın çoğu şirketi tarafından kullanılan bir model sunuyor. Özü şu: “Ucuz hatalar yapın.” Aklınızda çok güzel bir inovasyon fikri var. Tutar mı tutmaz mı, çok iyi işler mi işlemez mi bilmiyorsunuz. Uzun bütçe yatırımları yapmak, zaman ve işgücü yatırımları yapmak, aylarca süren bir sürecin sonunda hatalı olduğunuzu keşfetmek çok pahalı bir hata olabilir. Sprint modeli bize çok ucuz hatalar yaparak çok hızlı öğrenme fırsatı sunuyor.

Nedir bu Sprint modeli ve nasıl işler?

Öncelikle 7 kişi ve 5 gün gerektirir. Bu kişilerin gerçekten sadece bedenen değil kafa olarak da orada konsantre bir şekilde orada olmalarını gerektirir. Şirketin farklı seviyelerinden kişilerin bilgisayarlarından, telefonlarından uzaklaştıkları, tam konsantre bir ortamda çalıştıklarını düşünün. Bu 5 gün şöyle işler:

  1. Gün: Çözülecek problemin ne olduğunda hemfikir olmak gerekir. Yani problemin ne olduğunu, hangi alanda kafa yoracağımızı netleştirmemiz gerek.
  2. Gün: Bu problemin çözümü için fikir üretimi yani ihtimallerin açılması aşaması. Bu aşamada da fikirleri erkenden öldürmemek adına kalabalık katılım gösterilen bir beyin fırtınası yapmak yerine kişilerin bireysel düşünceleri teşvik edilir.
  3. Gün: Tüm fikirler masaya yatırılır. Belki de programın en zor günü bugündür. Bu fikirlerin arasında hangilerinin, hatta hangisinin en iyi çözüm alternatifi olduğu, hangisinin bir prototipleştirme çalışmasına uygun olduğu tespit edilir.
  4. Gün: Bir gün içerisinde yüksek tempolu bir çalışmayla sabahtan akşama basit bir prototip üretilir.
  5. Gün: Müşteriye ve kullanıcıya temas edilerek fikrin işe yarayıp yaramadığına bakılır.

Örnek üzerinde gitmek gerekirse; şirket içerisinde, çalışanların şirkette kullanabileceği bir sosyal medya benzeri bilgi platformu ile ilgili bir girişim fikri olduğunu düşünelim. Bunun işe yarayıp yaramadığını anlamak için uzun bir geliştirme yapmak, aylar süren bir süreç yaşamak yerine Sprint metodolojisiyle çalışırsak şunu yapacaktık: “Nasıl bir yöntemle yaklaşılabilir? Çözüm hızlı bir prototipleştirme, ön ekran ve hemen arkasından çalışanlara -arka tarafta tam olarak çalışmasa da- nasıl çalıştığı ile ilgili kuvvetli fikir verecek bir ön yüz gösterimi ve bunun üzerinden geri bildirim alımı. Bu yöntemle çok daha hızlı bir şekilde büyük hataların önüne geçmek mümkün.

Basit hatalar yapın; maliyet, zaman, insan kaynağınızı iyi kullanın.

İnovasyon Teknikleri #2 Mavi Okyanus Stratejisi

Mavi Okyanus Stratejisi kitabının yazarları W. Chan Kim ve Rene Mauborge, rekabetle sıkışmış olan kızıl okyanuslardan mavi okyanuslara doğru çağırıyor bizleri.

Strateji Tuvali: Bize 2 faydası var:

  1. Hızlı bir şekilde pazardaki oyuncuların sunmuş oldukları değerleri karşılaştırmalı olarak görebiliyoruz.
  2. Bizim oluşturduğumuz yeni değer eğrisi bu tablo içerisinde nasıl bir kaplıyor bunu görebiliyoruz.

Bir strateji tuvali üzerinden beraber gidelim. Southwest Havayollarının strateji tuvalini ele alalım. Bu havayolunun özelliği şu; otobüs yolculuğu ile uçak yolculuğu arasında sıkışmış olan ve bu kararı alamayan yolculara yepyeni bir oyun alanı açtı. Otobüs yolculuğunun avantajı, çok sayıda sefer vardır ve fiyatları düşüktür. Uçak yolculuğunun avantajı ise bizi çok hızlı bir şekilde bir yerden bir yere ulaşabilmesidir. İkisinden birini tercih etme durumundayken, strateji tuvali oluştururken, düşey eksene o alanda rekabet edilen unsurları yerleştiriyoruz.

Havayolları örneğinde, bu unsurlar şunlar: Fiyat, yemek salonu, yolculuk sınıf seçeneği, merkez havaalanına transfer, sıcakkanlı hizmet, hız, sefer sıklığı.  Önce Southwest Havayollarının değer eğrisini çizelim. Yani düşükten yükseğe doğru sıralayacak olursak, değerimiz şu şekilde ortaya çıkıyor:

İnovasyon ve Değişim Yönetimi

Bir de rekabet ettiği otobüs taşımacılığının değer eğrisini çizelim. Yine her bir unsur için düşük ve yüksek arasındaki otobüs taşımacılığının değer noktalarını belirliyoruz. Bir de havayollarının ortalamasının değer eğrisini çizelim.

Bariz bir şekilde görüyoruz ki Southwest Havayolları bu tabloya yepyeni bir değer eğrisi çizmiş. Yani diğer havayollarına göre fiyatlar çok düşük ve çok daha sık sefer seçeneği var. Dolayısıyla otobüs taşımacılığı ile rekabet edebilir hale getirmiş. Bu noktada değer önerisinden de bahsedelim.

Değer önerisi; strateji tuvalinde kurumların, şirketlerin rekabet edilen unsurlar açısından bulundukları noktayı gösteren eğridir. Strateji tuvaline biz bir değer eğrisi çizdiğimizde, kendi eğrimizin diğerlerine göre karşılaştırmasını yapabiliriz.

Dört Eylem Çerçevesi: Bu çerçeve bize değer önerisi içinde bir oyun alanı açıyor. 4 tane eylemden bahsedeceğiz. Bu eylemleri kurgularken sormamız gereken sorular şunlar:

  1. Yok Et: Rakiplerin sunmuş olduğu hangi unsurları yok edeceğim?
  2. Azalt: Rakiplerin sunmuş olduğu hangi unsurları azaltma yoluna gideceğim?
  3. Yükselt: Rakipler hiç sunmadığı halde ya da çok az sunduğu halde ben hangi değerleri yükseltebilirim?

Bu noktada tüketiciyle, kullanıcıyla kurumlar arasında gizli bir sözleşme vardır. Kurumlar çeşitli nedenlerle bazı değerleri kapalı tutarlar, kullanıcıya sunmazlar. Mavi okyanus stratejisinde bize sunulmayan unsurları, yüksek bir seviyede sunmamız bize ciddi bir avantaj sağlar.

  1. Yarat: Hiçbir rakibin sunmadığı hangi değerleri ya da hangi değeri pazara sunalım?

Mavi okyanus oluştururken bizi diğerlerinden çok farklı bir şekilde ortaya çıkaran eylemlerden bir tanesi de bu. Zaten inovasyon dediğimiz şey farklı alanlardan bir alana, daha önce olmamış olan unsurların ilişkilendirilerek getirilmesi olduğu için yarattığımız unsurlar bizi doğrudan inovatif bir hale getirmiş oluyor.

Çok rahatça kullanılabilir, hemen hayata geçirilebilir, var olduğunuz pazarın durumunu size hızlıca gösteren, sizin oluşturmaya çalıştığınız değer önerisi üzerine operasyon yürütmenizi sağlayacak çok kullanışlı bir gereç.

Kutunun İçinde (!) Düşün

Yaratıcı düşünmek için bize hep söylenen öğüt: “Kutu dışı düşün.” Ancak Jacob Goldenberg Kutunun İçinde Düşün (Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results) kitabında bir örnek verir: İki uçak mühendisi kiraladıkları arabanın başına gider ve lastiğin patladığını görürler. Bijon anahtarını çıkarıp değiştirmeye çalışacaklar ama anahtar paslanmış. Bu durumda sen ne yapardın?

İlk akıllarına gelen şey şu: Gidip bir benzin istasyonundan yardım alabiliriz ya da telefonla birilerini arayıp yanımıza çağırabiliriz. Bu esnada biri diyor ki, böyle şeyler düşünmeyelim. Bu sefer problemi problemin evreni içinde kalarak çözelim. Yani arabanın dışına çıkmayalım diyor. Buradaki kutu, araba. Bu durumda şöyle bir çözüm buluyorlar: Krikoyu çıkartıyorlar ve bijon anahtarının bir ucuna, krikonun bir ucunu dayıyorlar ve krikonun gücünden faydalanarak paslanmış olan bijonu söküyorlar. Sonra da kutu içinde düşünce kitabını yazıyorlar.

Sınır, yaratıcılık sağlar.

Yazarlar derler ki, bazı durumlarda kutu dışı düşünmenin tabi ki faydası olabilir ama bizim gördüğümüze göre çoğunlukla çok yaratıcı olan fikirler problemin etrafında, problemin kapalı evreni içerisinde ortaya çıkıyor.

İnovasyon için de benzer şeyler söylüyoruz. Başlangıçta beyin fırtınası kullanın, çağrışımlı yöntemler kullanın ve mümkün olduğunca fikirleri ve unsurları açın diyoruz. Bu bir yöntem ve asla yanlış değil ama bir başka yöntem olarak da bazı durumlarda ürünün etrafında, inovasyon yapacağımız problemin etrafında kalarak o kapalı dünyada düşünürsek de çok yaratıcı çözümlere ulaşabiliriz.

Sınırlar her zaman engel değil, fırsat da olabilir.

Bazen kutunun dışında düşün, bazen kutunun içinde kal. Sınırlar bazen düşmanın değil, dostun olabilir.

İnovasyonun Tipleri: Oslo Kılavuzu

İnovasyonun farklı tipleri var ve bu konuda yararlanabileceğimiz bir kılavuz da var. Tübitak’ın çevirmiş olduğu “Oslo Kılavuzu”. Bu kılavuzda inovasyonla ilgili 4 tipten bahseder:

  1. Ürün inovasyonu
  2. Pazarlama inovasyonu
  3. Organizasyonel inovasyon
  4. Süreç inovasyonu

Ürün İnovasyonu

Pazara yeni bir değer önermesiyle, inovatif bir ürün ya da hizmetin sunulmasıdır. Örneğin Canon uzun zamandır fotoğraf makinası pazarında çok önemli yeri olan bir şirket. Makinelerin içerisinde çok basit bir mekanizma vardır. Deklanşöre basıldığında ışığın düştüğü yerle göze ışığın çarptığı yer farklıdır. Bir ayna mekanizması vardır ve o ayna mekanizması kalkar ve kapanır. Bu ağır mekanizma makineyi daha ağır, büyük ve pahalı hale getirir. Son zamanlarda aynasız kameralar da Sony büyük bir atak yaptı. Tam bir ürün inovasyonu. Aynasız makinenin avantajı nedir daha hafif, potansiyel olarak ileride, daha ucuz, daha küçük, hatta bazen performansı bile daha yüksek. Sony bu inovasyonuyla şu an pazarı inanılmaz bir şekilde hızlıca dağıtmış ve altüst etmiş durumda.

Süreç İnovasyonu

Kurumun iç süreçlerinde ya da teslimat süreçlerinde, inovatif bir yaklaşıma gidilmesidir. Amazon’un başarısı aslında internette iyi pazarlama yapması, ürünlerini çok doğru insanlara göstermesi değil. Bunlar da önemli ama Amazon’u başarılı kılan şey, çok iyi bir lojistik süreç yönetimi ağına sahip olması. Hem yapay zekayı hem otomasyonu kendi depolarında çok iyi kullanıyorlar. Üzerine çalışılmış, harika bir kataloglama ve ürün seçme sistemi var. Türkiye pazarı için bu noktada baz problemler var. Mevcuttaki lojistik daha doğrusu kargo tarafındaki ulaştırma sistemleri, bu büyüklükteki internet alışverişi talebini kaldırabilecek bir yapıda değil. Süreçsel bir tasarım orada çok net ortaya çıkıyor.

Pazarlama İnovasyonu

Bir ürünün ambalajında olabilir, müşteriye ulaştırılmasında olabilir, promosyonunda olabilir, fiyatlandırılmasında olabilir, inovatif bir yaklaşımın ortaya konmasıdır.

Örnek olarak Gillette’i verebiliriz. Çok iyi bir fiyatlandırma vardır. Gillette ilk pazara girdiğinde, insanların alışkanlıkları jiletleri bileme yönündeydi. Sürekli devam ettiriyorlardı. Bu alışkanlığı geriye çekmek için Gillette çok ucuz bir şekilde girdi pazara ve jiletin aslında kullanılıp atılabilecek bir şey olduğu fikrini getirdi. Daha sonra pazar belli bir doygunluğa ulaştığında, bu defa sadece üzerindeki kartuşun değiştirebileceği bir düzenek getirdi ve bu daha makul fiyattaydı. Bu kartuşu çok ucuz fiyatlandırarak kartuştan kar etmeyi planlayarak çok güzel bir pazarlama inovasyonu yapmış oldu.

Organizasyonel İnovasyon

Kurum içindeki ya da dış ilişkilerindeki düzenlemelerin inovatif bir hale getirilmesidir. Bir şeyleri üretmek aslında insanları nasıl organize ettiğimizle alakalı. Tek kişinin yapabileceği işler sınırlı.

Organizasyonların içerisinde bizim en alışkın olduğumuz modeller hiyerarşik modeller. Hiyerarşi de uzmanlar, onların üzerinde kıdemli uzmanlar, müdürler gibi bir yapı var. Zappos isimli şirket, perakende sektöründe çalışan, dijital dünyanın içerisinde bir şirket. Çok radikal bir hareketle şirket içindeki hiyerarşik yapıyı durdurdular. Onun yerine holakrasi (holacracy) dediğimiz bir sistem kullanmaya başladılar. Yöneticilere çıkışlarını verip eğer isterlerse paket alıp ayrılabileceklerini veya şirket içerisinde yönetici olmayan pozisyonlara devam edebileceklerini söylediler. Tam bir organizasyonel inovasyon.

İnovasyon yolculuğuna çıkarken yelpazeyi geniş tutmamız gerek. İnovasyonun farklı farklı tipleri var. Hangi durumda hangi tip inovasyona odaklanacağımızı kendi şirket stratejilerimize göre karar vermeliyiz.

SEGWAY Neden Battı?

Zencefil denen iki ayak üzerinde durulan bir alet: SEGWAY. İnanılmaz bir reklam kampanyasıyla tüm insanlığın ulaşım şeklini değiştirecekleri iddiasıyla geldi ama sonra battı. Neden?

Mavi Okyanus Stratejisi kitabında buna çok güzel bir cevap veriyor. İnovasyonla değerin yan yana olması gerekir. Eğer inovasyonla değer yan yana olmazsa, SEGWAY örneğinde olduğu gibi ürün pazara çıktığında yüksek değer oluşturmadığı için batar.

İnovasyon ekiplerinin de yola çıkmadan önce yapması gereken ilk şey biz kim için hangi değeri üretiyoruz sorusunu odak noktasına almak. Bir yanda nasıl inovatif düşünebiliriz ve artı değer yaratabilirizi birleştireceğiz ve bunu yaparken de fikirleri iyileştirmek üzerine çok fazla odaklanmayacağız. Çünkü Adam Grant The Originals kitabında, gerçekten değerli inovasyon gerçekleştirmek için sadece müşteriye bakmak, unsurları yaratıcı bir şekilde bir araya getirmek değil aynı zamanda da çok üretmek lazım diyor. Mozar’tan Bach’tan, Picasso’dan, Dali’den pek çok örnek vererek şunu söylüyor: “Çok ürün üretmek aslında bir şekilde üretilen ürünlerin kalitesini de arttırıyor.” Çoğu zaman biz bunun tam tersini yapıp en iyi fikri bulmaya çalışırız. Bir fikrin iyileşmesi için vakit harcarız. Galiba bunun tam tersini yapmamız gerekiyor. Bazı fikirleri de: “Bu fikir zaten tutmaz.” diyerek hayata geçmeden öldürüyoruz. Ama Adam Grant’in de vurguladığı şey bu. Fikri üretmek konusundaki beceri sahibi olan kişiler her zaman hangi fikrin tutup tutmayacağını bilemiyorlar.

Değere bakıp bir yandan da çok üretelim, çok fikir ortaya atalım ki aralarından seçtiklerimiz daha nitelikli olsun.

Bir fikre odaklanıp onu çok iyi hale getirmek yerine çok fazla sayıda fikir üretip hızlıca fazlasını hayata geçirip bunu bir sürekli öğrenme süreci olarak görmeleri gerekiyor.

Çok Kurbağa Öpmek Gerek

Prens ve kurbağa masalında prenses kurbağayı öpüp prensi bulmaya çalışır. İnovasyonda böyle yaklaşmamak gerekiyor. İnovasyon yapmak istiyorsan mümkün olduğunca fazla kurbağa öpmen gerek. Burada kurbağa öpmekten kastımız olabildiğince farklı fikri hayata geçirmek.

Beethoven’dan örnek verelim. O muhteşem senfonileri yapmak için Beethoven da hangi eserinin çok iyi olacağını bilmiyordu. Barış Manço burada bizim en yakın örneğimiz olabilir. Barış Manço’nun 14 tane albümü var. Belki kendisi de hangi eserinin bugünkü tabiri ile viral hale geleceğini bilmiyordu ama çok üretiyor, ürettiklerini insanlarla paylaşıyor ve sürekli öğrenme deneyimini bunun içerisine gömüyordu.

Bir başka örnek olarak viral videolar üreten bir ajansı verelim. Bir videosuna yaklaşık 25 tane başlık alıyor. Biz çok iyi bir başlık bulalım ve o viral hale gelsin diye düşünmüyor. 25 başlık bulup bunları test edelim, öğrenelim ve en doğrusunu kullanalım diye düşünüyor.  Bu yazılı medya ile sözlü ve dijital medya arasında yaşadığımız dönüşümle de alakalı. Çünkü birinde matbaa var. Sayfanın yapısı belli. Basımı yapıyorsun ve değiştirme şansın yok. O yüzden çok dikkatli olup önceden düşünülmesi lazım ama şu an öyle değil. Şu an sürekli olarak değiştirme, sürekli olarak güncelleme yapılabilecek bir noktadayız. Dijitalleşme artık bize bu imkânı vermiş durumda. Çok fazla düşünüp yavaş hareket etmek yerine, hızlı hareket edip öğrenerek devam etmek lazım.

Deneyim zenginliği ile ilişkilendirirsek ne kadar çok rengarenk boyamız varsa, ne kadar çok farklı sayıda fırçamız varsa yapabileceğimiz resimlerin aralığı da o kadar artar. Ne kadar çok renk o kadar çok yaratıcılık. Ve bu renkleri toparlamak için de yaşamak gerekiyor. Yani bizim kendi deneyim zenginliğimizi arttırmamız gerekiyor ki onlar sayesinde paletimiz genişlesin. Fırçalarımız genişlesin.

Bolca yaşa, bolca gez, bolca öğren, deneyim zenginliği sağla.

Daha çok üret, daha çok gez daha çok gör, daha çok iş çıkar.

İnovasyonun Büyük İkilemi

Nokia’nın CEO’su bir basın toplantısı sırasında gözleri dolarak şu cümleyi söylüyor: “Yanlış hiçbir şey yapmadık ama yine de kaybettik.” Bu bana şunu hatırlatıyor: aslında bu tam sürdürülebilir inovasyonu iyi yapmış ama yıkıcı inovasyona bulaştırmamış bir şirket.

Clayton M. Christensen Yenilikçinin İkilemi (İnovators Dilemma) kitabını 1997 yılında çıkartmış olmasına rağmen bu kitabı halen konuşuyoruz çünkü bahsettiği fikir çok değerli. Şunu söylüyor: “İnovasyonun türleri vardır. Bazı tür inovasyonlar, mevcutta yaptıklarının aynısını nasıl daha verimli odaklanır. Bazı inovasyonlar da tamamen aynı ihtiyacı bambaşka şekilde nasıl yapabilirim der. W learning mantığında yani çift döngülü öğrenmede bahsettiğimiz şey gibi neyi, neden yaptığımızı anlamak için geriye gitmek gerekir.

Blakcberry yavaş yavaş iyileştirme mantığını seçmiştir. Müşterilerine: “Blakcberry nasıl daha iyi bir telefon olabilir?” diye sorsak muhtemelen tuşları daha iyi bassa, ekranı daha büyük olursa daha iyi olur derler ama aslında nereye bakmak gerekiyor? Bazen müşterinin istediği şey mevcuttaki pazar payında müşterilerin halihazırda almak istediği, büyük talep olan, pazarı müşteri olan bir alandan daha çok kar etmek dururken inovasyoncu nasıl gitsin de daha riskli bir pazara, müşterinin daha az olduğu bir pazarda yeni bir şey yapsın? Bunu yapanlar var, Apple gibi. Apple tamamen bambaşka bir oyuncu. Piyasayı alıyor bir noktadan bir noktaya götürüyor. İşte bu yüzden de inovasyoncunun büyük ikileminde tek bir basit cevap yok. Aynı anda iki pazarı hızlı büyüyen ama henüz talep olmayan bir pazarla yüksek talep olan ama değişimi yavaşlamış bir pazarın ihtiyaçlarını nasıl bir araya getireceğim?

Theodor Adorno: “Yanlış hayat doğru yaşanmaz.” der. Bazı durumlarda bir merdivende yükselmektesindir, her şey çok güzeldir çünkü sürekli yukarı çıkıyorsundur. Ama merdiveni yanlış duvara dayadıysan yükseliyor olmanın bir anlamı yoktur.

Tek bir çözüm yok. Terzi dikişi, herkesin kendisine uygun, şirketine uygun ve pazardaki konumuna uygun çözümler üretmesi gerek. Bazı durumlarda kademeli inovasyon yapacağız bazı durumlarda da gerçekten radikal inovasyon için alan yaratacağız.

Bir Soru Bir Cevap #1

Bir inovasyon ekibi olarak toplandık. Bizim ekibimize bir başlama kitabı önerir misin?

Ozan: Gijs Van Wulfen’in İnovasyon Seferi. Kitabın özündeki amacı ilham vermek. Dünyanın farklı yerlerindeki kaşifleri, gezginleri odak olarak alıp onların dünyayı keşfetme yolculuğunu aslında inovasyon seferiyle benzerlikleri olduğunu, benzer motivasyonlarla, benzer ilhamlarla yapılabileceğini söylüyor. O yüzden madem yolun başına yeni çıkıyorlar önlerinde uzun bir sefer var. Yolları açık olsun diye bu kitabı paylaşırdım.

Hatalardan öğrenmeyi başaran insanların ortak özelliği nedir?

İnanç: Liderlik tutumudur. Genelde hatalarla karşılaşan insanlar eğer aktüelle çok boğuşuyorlarsa aktüelde takılı kalırlar ve var olanı kabullenme yolunu seçerler. Potansiyelle uğraşan, aslında dünyanın bir imkân dünyası olduğunu fark etmiş olan lider zihinli insanlarsa hatadan sonra kendilerine yeni bir yol çizme, yeni bir potansiyel görme şansına sahiptirler ve ortak özellikleri de budur.

Bir İnovasyon ekibinin en çok asabını bozacak şey nedir?

Ozan: Verilen sözlerin tutulmaması. “İnovasyon yapın çok önemli.” denir ama inovasyon yapmaya başladıklarında inovasyon kısa vadede en az kar getiren iş olduğu için ve risk barındırdığı için kaynaklar kısılır ve bütçe ayrılmaz ve yapmak da fiili olarak imkânsız hale gelir. Sözde ise inovasyon yapılmasının baskısı devam eder. İşte bu gerilim inovasyon yapmaya çalışan kişinin korkulu rüyasıdır.

İnanç: Soruyu ben sordum ama bir ekleme yapmak istiyorum. Sürekli gözlerin üzerimizde olması her an inovasyon yapacaklar diye bekleniyor olması da asap bozucu.

İşkolik insanlar mı daha inovatif olurlar yoksa çok yönlü insanlar mı?

İnanç: Bence bir insan bu ikisini kendi içinde barındırabiliyorsa daha başarılı olur çünkü bir yandan inovasyon yapmak için çok yönlü olmak gerekir. Bulunduğu noktaya başka yerlerden bir şeyleri getirebilmek gerekir ama bir yandan da işkolik olmanın getirmiş olduğu hazır olma durumu vardır. Yani işin içerisinden bakıldığında becerisi vardır ve o da çok önemlidir.

Ozan: Dan Ariely’nin Akıldışının Mantığı kitabında bahsedilen düşüncelerden bir tanesi çok yönlü, çok katmanlı zihin teorisi. Bir taraftan kendi içindeki çocuksuluğu, onun yaşaması için gerekli alanı ona bırakıyorsun ama bir taraftan da icra eden, sonuç odaklı, hedef baskısını gerektiği zaman hissettiren yetişkini kendi zihninin içinde yaşatıyorsun. İşte bu iki katmanı birlikte yaşatabildiğin zaman bir tanesi diğerini besleyip hayata geçiriyor.

Çift Döngülü Öğrenme

Problem çözmek ve değer üretmek inovasyonun kalbinde yatıyor. Problem çözelim deyip çözülebilecek bir şey değil. Kaliteli mantık kurgusuna ihtiyaç duyuyoruz bazen problem çözmek için. Senin hiç rastladığın ve beğendiğin bir önerin var mı buna dair?

Biz güçlü düşüncelerin davranış değiştirdiğini düşünüyoruz. Çift döngülü öğrenmeden bahsetmek istiyorum ama önce tek döngülü öğrenmeyi açıklayalım. Odadaki termostatın görevi, oda sıcaklığını belli bir seviyede sabit tutmaktır. Burada termostatın yaptığı iş tek döngülü öğrenmedir. Yani ortamdan veri alıyor ve bu veriye bakarak karar verip iyileştirme yapıyor. Eğer şöyle sorular soran bir termostatımız olsaydı çift döngülü öğrenme kullanıyor olurdu: “Neden ben bu odadayım? Neden bu odanın sıcaklığı yükseltmeye çalışıyorum?”

Kurumların inovasyon yaparken zaman zaman tek döngü içerisinde kalarak iyileştirme mantığı kullanması doğru olabilir ve zaman zaman da tüm varsayımları test ederek daha radikal inovasyonlara doğru gidebilirler.

Çift döngülü de bir adım daha sorguluyoruz. “Bunu neden yapayım?” Çünkü asıl sonuca onu yapmadan da ulaşabileceğimizi düşünüyoruz. Günlük yaşamda bir sürü örneğine rastlayabiliriz.

Bir Örnek

Çalıştığım şirketlerden birinde asansörler verimsiz çalışıyordu. Bu işle ilgilenen biri diyor ki: “Asansörler yavaş çalışıyor asansörleri hızlandır.” Tek döngülü öğrenme ve problem çözme modelinde: “Asansörleri nasıl hızlandırırız?” diye sormak gerekirdi ama çift döngülü öğrenmedeki asansörlerin sorunu algoritmalarının düzgün çalışmamasıydı. İki tarafta ikişer tane dört asansör vardı ama bekliyorsun hiçbir gelmiyor hepsi sekizinci kata geliyor, hepsi aynı anda geliyor, bir gidiyor diğeri gelmiyor vs. Bir adım geri gitmek ve “Bunları ben nasıl daha organize ve birbirleriyle uyumlu çalışmasını sağlarım?” demek çift döngüye geçmek demektir. Hatta şunu bile test edebilirsin. “Bu mekânda asansörle mi bunu sağlamak zorundayım?” Asansörden çok daha farklı bir çözüm bulabilmek mümkün olabilir. Bu varsayımları test ettiğimizde çift döngüye geçiyoruz.

Varsayımlarını test et.

Bir Soru Bir Cevap #2

Kötü fikir nasıl hızlıca anlaşılır?

İnanç: Kötü fikri hemen uygulamaya geçirmek gerek. Tabi başlamadan önce bilmiyoruz ama bir fikrin kötü olup olmadığını anlamak için hızlıca operasyona geçirmek ve sonuç görmek gerekir. Bunun için de ya prototip geliştirmek ya da pretotip geliştirmek gerek.

Pretotip: IBM 70’li yıllarda konuşmayı metne dönüştüren bir yazılım geliştirmek üzere yola çıkma düşüncesinde ama o dönemlerde bilgisayarlar çok pahalı teknolojiler oldukları için bu yazılımı geliştirmek çok ciddi bir ARGE maliyeti gerektiriyor. IBM bu maliyeti hemen kullanmak yerine şöyle bir düzenek oluşturuyor. Bir odada bir kabin kurguluyor. Kabinin içerisinde on parmak daktilo yazan biri var. Denekleri çağırıp bir mikrofona konuşmalarını istiyorlar. Sonra da konuştukları şeyleri yazılı bir metin olarak onlara veriyorlar. Deneklerle konuştuklarında böyle bir şeyi satın almayacaklarını öğreniyorlar.

Prototipi yapmadan önce onun da prototipini yap. Prototipe bile ne maliyet ne zaman harcama pretotip yap ve test et. Fikir kötüyse zaten kimse satın almayacaktır.

Kurum inovasyon için motivasyonu nasıl sağlamalı?

Ozan: Şirket içinde çalışan biri için ciddi yorucu bir inovasyon yolculuğuna girmenin gerekçelerinden biri şirketine faydalı olmak, kendini geliştirmek ya da yeni fikir üretmek olabilir ama bunların hepsinin yanında bir de kişisel olarak potansiyel bir fayda görme işin içinde olursa kişi daha da motive olur.

Maddi ödünler çoğu zaman işin kendisinden alınan keyfi öldürebiliyor. Oradaki asıl amaç kısa vadede kar elde etmek olduğu zaman yani şirkette çalışanın bir işi iyi bir kar elde etmek için yapması verimli bir düşünce değil. İyi iş çıkartmıyor, iyi sonuç çıkartmıyor. O yüzden biraz daha işin içindeki gerçek faydaya odaklanmak, problem çözmeye odaklanmak lazım.

Gelecekte inovasyonun hızı daha da artacak diyebilir miyiz bugüne göre ve neden?

İnanç: Artacağını düşünüyorum çünkü teknoloji çok hızlı ilerliyor. Bizi inovasyona kavuşturan en önemli etkenlerden biri de bu ve o nedenle bizim de hızlanmamız gerek. 10-15 yıl öncesinde inovasyon “yapılırsa iyi olur” gibi görünürken şu anda hayati bir mesele olarak görülüyor. Bu hızlanma sürecinin de diğer tüm ekosistem içerisindeki süreçleri etkileyeceğini düşünüyorum. Yani bizim de daha hızlı öğrenmemiz, bizim de daha hızlı adapte olmamız gerek.

Artık durup öğrenip uyguladığımız dönem bitti. Bundan sonra gerçekten de zaman, sürekli öğrenme zamanı.

Sınır Yoksa Kendine Sınır Koy

Liderlikteki en temel prensip bir noktadan bir noktaya gitmek için doğru planı yapmak değil, karşımıza çıkan problemleri aşmaktır. A noktasından B noktasına gitmek istediğimizde A’dan B’ye dümdüz bir çizgi olacağını düşünürüz ama hiçbir zaman o çizgi dümdüz olmaz.

Liderlik problem çözme, sınırları aşma becerisidir.

İnovasyon yolculuğuna çıkacak ekipler de bu gibi sorunlarla karşılaşacaklar. Bu kısıtlamalara hangi tutumla yaklaştıkları çok önemli. Bununla ilgili çok güzel bir kitap örnek olarak verilebilir. Adam Morgan’ın Güzel Bir Sınır Kitabı. Özünde sınırlara güzel bakmayı öğrenin diyen bir kitap. Kısıtlara karşı insanların gösterdiği tepkileri birtakım aşamalarla gösterebiliriz.

  1. Kurban aşaması: Bu aşamada kişi bir kısıtla karşılaştığında şöyle yapıyor: “Ben bu kısıtı nasıl aşabilirim?” diye düşünmek yerine kısıtı görür görmez vazgeçiyor.
  2. Nötrleştime aşaması: Bazı durumlarda da gerçekten çok tutkuyla o şeyi istiyor olabiliyoruz. O zaman bir kısıtla karşılaştığımızda vazgeçmek yerine: “Acaba nasıl etrafından dolaşabilirim?” diye düşünüyoruz.
  3. Dönüştürücü aşama: “Bu kısıtı ben nasıl kendi avantajıma dönüştürebilirim?” problemi avantaja dönüştürüyoruz.
  4. Proaktif dönüştürücü aşama: Ortada kısıt yok, sen kendine kısıt koyarak: “Ben kendi dünyamı daha yaratıcı hale nasıl getirebilirim?” diye soruyoruz.

IKEA’nın CEO’su bir gün ekibini toplayıp diyor ki bana 5 dolarlık bir masa üretin. Ekipte inanılmaz bir stres oluşuyor. “Böyle bir şeyi nasıl yapabiliriz?” diyorlar ama sonra kendi dünyalarının dışına çıkarak bu kısıtı avantaja dönüştürmek üzere kapı üreticilerine kadar gidiyorlar ve çok ucuza kapı üreten bir sistemi kullanarak o masayı üretiyorlar.

Sınır yoksa sınır koy; kendini inovasyona doğru sıçrat.

Bir Soru Bir Cevap #3

İnovasyon ekibine bir şarkı önerecek olsan bu ne olurdu?

Ozan: Youn Sun Nah’tan bir şarkı olurdu. Konuştuğumuz prensipler yeri geliyor kendilerine sınır koyuyorlar. Youn Sun Nah hiçbir enstrüman kullanmadan sadece kendi sesinin verdiği ritimle bunu döngüler içinde çalarken üzerine vokal yaparak şarkılar söylüyor. Yeri geldiğinde ses aralığını o kadar iyi kullanıyor ki hem yüksekleri hem düşükleri gerçekten inanılmaz bir performans sergiliyor.

İnovasyon için zaman bulamıyorum diyen kişilere ne önerirsin?

İnanç: Yaratıcı fikir bulmakla ilgili bir araştırma yapılıyor ve deneklerin bir kısmına hızlıca bir beyin fırtınası yapıp kendilerine iş fikri vermeleri söyleniyor. Sonra da bir panelde bu iş fikirleri gösterilip yaratıcılık açısından puanlamaları isteniyor. İkinci gruba da aynı soruyu soruyorlar ama bu beyin fırtınasını yapmadan önce ya da yaparken de basit bir oyuncakla oynamalarını istiyorlar. İkinci grubun daha yaratıcı fikirler bulduğu fark ediliyor çünkü insan zihni kısıtlandığında ya da aşırı yüklendiğinde, çok enteresan bir şekilde daha önce görmediği şeyleri görebilir hale geliyor. Onun için bu zaman kısıtını bir avantaja dönüştürebilmek mümkün.

Diyelim ki kendimize bir zaman kısıtı koyduk. Nasıl bir ruh haliyle yaklaşacağız gündelik hayatın içerisinde?

İnanç: O kısıtlı zamanı yaşamadan önce çerçeveleme yaparsak bu bizim işimizi kolaylaştırır. O yoğunluğu neyi düşünmek üzerine, neye kafa yormak üzerine kullanacağımızı önceden çerçevelememiz doğru olacaktır.

İlham Veren İnovasyonlar

SLACK

Şirket içerisinde herhangi bir proje üzerinde çalışan ekiplerin iş yönetimlerinin, proje yönetimlerinin, birbirleriyle takım içi haberleşmelerinin hepsini tek bir yerde biriktiren, farklı şekillerde, farklı kategorilerde geri dönüp bakmayı mümkün kılan bir platform.

Slack’in CEO’sundan bahsetmek istiyorum. Başlangıç aşamasında ekibine gönderdiği bir e-postada şunu söylüyor: “Eğer bizim bir yazılım işi yaptığımızı düşünüyorsanız çok yanlış düşünüyorsunuz. Biz kullanıcıya bir yazılım vermiyoruz. Bizim verdiğimiz şey, ekiplerin daha etkin bir şekilde iş yapma gücü.” Böylece işi daraltmıyor aksine büyütmüş oluyorsun.

Öncesinde Slack’e benzeyen bir sürü program vardı. Tüm iyi inovasyonlarda olduğu gibi, ürünün iyiliğinin ötesine geçen bir projeydi. Yani işin içinde bir pazarlama inovasyonu da vardı. Kendi değer önerilerini kitlelerle çok doğru bir şekilde buluşturdular ve de çok iyi bir fiyatlama modeli kullandılar. Önce tüm pazara ilişkin ücretsiz bir üyelik başlattılar.

Kickstarter

Kickstarter örneğinde, insanlar projelerini herkesin görebileceği şekilde yüklüyorlar ve sonra da orada bir kalabalık fon oluşturmaya çalışıyorlar. İnovasyon açısından bakacak olursak, kendi projesini yapmak üzere sponsor arayan insanlar her zaman vardı, bulabiliyorduk. Kendi köşesinde iyi şeyler yapmak isteyen, birilerine destek olmak isteyen bireyler de vardı ama bu platform ayrı ayrı bulunan bu şeyleri bir araya getirdi.

Warby Parker

Warby Parker örneğinde ise iki, üç tane üniversite öğrencisinin iş hayatına girme noktalarında yaptıkları bir girişimdi. Dediler ki: “Gözlükler niye bu kadar pahalı? Daha ucuza ve daha kaliteli gözlüklere nasıl ulaşabiliriz?” Bunu çözmek için uzun süre planlıyorlar, ismine karar vermeye çalışıyorlar ve sadece isme karar vermeleri 1 sene sürüyor. Hikayeleri Adam Grants’in The Originals kitabında da geçer. Adam Grants’e gidip destek olmasını istiyorlar ama Adam sizden iş çıkmaz, daha isme karar vermek için bir sene uğraşmışsınız deyip yatırım yapmıyor. Bunu en büyük hatası olarak anlatır. Onları başarılı yapan şey “Daha ucuza gözlük yapalım.” fikri değil. Bir pazarlama inovasyonu yapıyorlar. O dönemde bütün bizim bildiğimiz gözlük marklarının arka tarafındaki prodüksiyonunu yapan şirket Luxottica ve pazarda dominant pozisyona sahip. Bundan dolayı da fiyatlar çok yüksek. Durumdan rahatsız olan bir grup insan da var. O yüzden Warby Parker lansmanda kendini anti- luxottica bir markayız diye lanse ediyor ve 3 gün içerisinde yıllık satış hedeflerinin üstüne çıkıyorlar.

Pouncer, dünyanın yenilebilir ilk drone’u. Evet yenilebiliyor bu drone’un içerisindeki bütün malzemeler kullanılabiliyor, içerisindeki parçalar yenilebiliyor, bir kısım parça yakılabiliyor afet bölgelerine gönderildiğinde bir kısım parça da koruma amaçlı olarak kullanılabiliyor.

İtici sorular çok önemli. Muhtemelen bu drone’u tasarlayan ekip şöyle bir soru sordu. “Nasıl bir drone yapalım ki hiçbir parçası ziyan olmasın?”

Bir Soru Bir Cevap #4

İnovasyon seferinde, çevredeki insanları ikna etmenin sırrı nedir?

İnanç: İknanın temel prensiplerinden birisi şudur: Karşı taraf için o süreçteki değeri iyi tarif etmek. Öncelikle bu değeri tüm taraflar açısından çok net bir şekilde ortaya koymak gerek. İkinci çok önemli nokta, bu değeri ifade etme biçimimiz üzerine de düşünmek çünkü bir değerin dilsel olarak ifade edilmesi, bu değerin karşı tarafta oluşacağı anlamına gelmiyor. Onun dünyası, onun değerleri üzerinden bu değerin onda nasıl oluşturulacağı meselesini düşünmek gerek.

Değeri söyle.

İfade biçimini düşün.

Ozan: Söylemenin ötesine nasıl geçeceğiz?

İnanç: Örnekler vererek, canlandırarak, inovasyonun oluşturacağı değerin dünyasını tarif ederek.

Çok fazla gürültünün olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Her yerden bilgi akışları var. Çok karmaşık bir dünya. Bu gürültünün içinden bilgi çıkartmanın, düzen oluşturmanın bir yolu var mı?

Ozan: Bununla ilgili beni düşündüren güzel bir çerçeve var. Sinyal ve gürültü. Yüksek statiğin (gürültünün) içerisinden sinyali nasıl duyarsın?

İş hayatındaki en doğru kararları verebilmek aslında bununla ilgili çünkü bir kişi piyasaya bakar, teknolojiye bakar sınırsız olasılıklar görür; başka bir kişi aynı duruma bakar ve sadece statiği yani gürültüyü duyar. Aradaki fark ne? Ben buna şuradan yaklaşmak istiyorum. Siddhartha’dan. Siddhartha bir yolculuğa çıkar. Bir arayıştadır, hayatla ilgili anlam arayışındadır. Dünyayı dolaşır. Dolaştıktan sonra aradığı anlamı, kendi köyüne döndüğünde bulur. Aslında köy aynıdır ama dünya yolculuğunda Siddhartha’ın dünyaya bakışı değişmiştir. Yani anlamı veren, o gürültü içerisindeki değeri bulan bakan gözdedir aslında. Bakan kişinin kendisindedir.

Biz kendimizi, teknoloji algımızı, teknoloji trend okumamızı, dünyayı algılama şeklimizi, bu dünya içerisindeki en önemli aktör olan insanın hangi durumlarda nasıl davrandığını anladıkça, kendimizi yukarı çektikçe sinyali daha iyi duymaya başlarız.

İnsanların inovasyon istemediği zamanalar inovasyonun yanlış olduğu zamanlar var mıdır? Varsa nasıl anlarız?

İnanç: Olabilir. Eğer çok karlı bir durumdaysak, kurumumuz stratejilerini gerçekleştirme açısından iyi bir noktada ise, bir inovasyon yolculuğu bizim için aşırı riskli bir maceraya dönüşecekse, yani kendi kurumsal yolculuğumuzla örtüşmüyorsa inovasyon istemeyebiliriz.

Kaynakların kısıtlı olduğundan insanların çok dem vurduğunu düşünüyorum. İnovasyon yolculuğu da kaynak gerektiren bir yolculuk. İnovasyon yolculuğuna çıktığında ekipler kaynağa nasıl bakmalı?

Ozan: Burada en büyük kaynak zaman. Etraftaki insanların işgücü ikinci en büyük kaynak ama en önemlisi bizim dikkate almadığımız bir şey var. Bir iş için düşünme kapasitesi, problem çözme becerisi ve bu da sınırlı bir kaynak. Yani bizim bir probleme harcayacağımız zihin gücünü bile dikkatli değerlendirmemiz gerek. Toplam faydaya bakmaya çalışılmalı. Bu noktada metodik bir düşünce faydalı olacaktır. Hangi problemi çözmeye çalıştığını net bilmeyen insan, kendi etrafında çok uzun süre dolaşabilir. Hangi problemi çözmeye çalışıyor? Bu problemi çözmenin yöntemlerini, hangi insanlar bu konuda gerçekten uzman, bazı çözümler zaten bulunduysa onları baştan keşfetmeye ihtiyaç olmayabilir. O yüzden biraz geniş bakmak sonra da o geniş bakış açısını lokale, mikroya indirip kendi problemlerimize uygulamak gerekiyor.

İnovasyon ve Değişim serisini için damıtılan kitaplar şöyle:

Peter Thiel: Sıfırdan Bire (Zero to One)

Larry Keeley: İnovasyonun 10 Tipi (Ten Types of Innovation)

Kevin Kelly: 12 Geleceği Şekillendiren Kuvvetli Güç (12 Technological forces That Will Shape The Future)

Jake Knapp: Sprint

Chan Kim ve Rene Mauborge: Mavi Okyanus Stratejisi (Blue Ocean Strategy)

Jacob Goldenberg: Kutunun İçinde Düşün (Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results)

Clayton M. Christensen Yenilikçinin İkilemi (İnovators Dilemma)

Gijs Van Wulfen: İnovasyon Seferi (The Innovation Expedition)

Dan Ariely: Akıldışının Mantığı (Predictably Irrational)

Hermann Hesse: Siddhartha

Daha fazlası için…

Her Gün Öğren’in hikayesini merak ediyorsanız buradan ulaşabilirsiniz. Sadece bu seri değil stres yönetimi, temel yönetim becerileri ya da müşteri yönetimi ve daha birçok seriye tüm kitaplardan damıtılmış, özetlenmiş bilgiye erişmek için ister bireysel ister kurumsal başvuru yaparak her gün öğrenmeye devam edebilirsiniz.

Öğrenme, sonu gelmeyen ve gelmemesi gereken bir süreç. Kendinizi bu süreçten alıkoymayın. Öğrendiğiniz her bir bilginin sizi nerelere sürükleyeceğini, hangi kapıları açacağını, ufkunuzu nasıl genişleteceğini ve en önemlisi sizi nasıl mutlu edeceğini öğrenmeden tahmin bile edemezsiniz. Mutluluğun öğrenmeden geçtiğini unutmayın. Her bir yeni bilgi, aslında sizi mutluluğa ulaştıran yolunuzda attığınız bir adım ve bu adımı atabilecek tek kişi de sizsiniz.

Daha mutlu olmak için, daha çok öğren; her gün öğren.

Bizi TwitterLinkedIn ya da Instagram hesaplarımızdan takip ederek her gün öğrenmenize katkı sağlamayı da unutmayın.

 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir